令和版 さあ、いい仕事をしよう!

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令和版 さあ、いい仕事をしよう!
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「いい仕事」とは「担うべき役割」「追求すべき成果」を明確にして「具体的な戦術・手段を構築」し、「最終的に果実を得る」ことです。本書は、成果を上げるための「目標管理」の意味とその具体的なプロセスを、第一線で仕事をする組織リーダーの皆さんに的確に理解していただくことを目的とし、「目標管理のマネジメントプロセス」に沿って「ドラマ」を展開し、そのドラマへの「解説」を通して、マネジメントの意味と方法を一般的に整理し、理解できるように構成しています。

■塩津 真・著
■四六判/240頁
■本体価格 1,400円
■ISBN 978-4-86326-299-7 C2034
■発行日 2020年10月14日

目次

  • まえがき
  • 序章 組織マネジメントと目標管理
    • ドラマ
      • 「えっ?『課長』なんですか?」
      • 「まずは、部の中期経営計画書を見ておいてくれ」
      • 「そこで、この二つの方針を営業企画課で展開してほしいんだ」
    • 解 説
      • 「目標管理」は「成果追求」のための組織マネジメント手法である
      • 「目標管理」を展開することで、仕事にやりがいを持てるようになる
      • 「目標管理」は、「会社・部門→組織単位→個人」と展開する
  • 第1章 組織目標の設定
    • 第1節 組織の「使命」に照らして、担うべき「任務」を洗い出す
      • ドラマ
        • 「もっと、問題意識を強く持ってください!」
        • 「それも、営業企画課の仕事なんですか?」
        • 「うちの課の『任務』って、これでいいのかな・・・?」
      • 解 説
        • 組織の仕事を「業務の集合体」ではなく、「意味・目的」で構造化する
        • リーダー自身が高い視点を持って「組織の使命」を位置付ける
        • 「使命」に照らせば、担うべき「任務」が見えてくる
    • 第2節 現状を分析し、適正な組織目標を設定する
      • ドラマ
        • 「少しお話を聞かせていただきたいのですが」
        • 「課長としてはどうしたいんですか!」
        • 「これが、『新生営業企画課』の『使命』なんですね」
        • 「どうだい?いい組織目標は設定でき そうかい?」
      • 解 説
        • 高いレベルで「任務」を果たすことを目指して「目標」を設定する
        • 多方面から情報を収集し、「任務」ごとの現状を把握する
        • 「組織内の保有資源」を限定せず、「獲得・開発計画」を織り込む
  • 第2章 メンバーの役割設計
    • 第1節 メンバーの状況を理解し、合理的な役割分担を設計する
      • ドラマ
        • 「なかなか堂に入った接客だなあ」
        • 「営業マン失格、っていうことでしょう?」
        • 「とにかく、五人の『役割分担』を考えてみよう」
      • 解 説
        • 「役割マトリックス」を活用し、「誰に何を担当してもらうか」を設計する
        • 「チームワーク」の発揮による「生産性の追求」を意識する
        • メンバー個々の「人材開発・キャリア開発」を 視野に入れる
    • 第2節 組織目標・役割に対するメンバーの理解・共感を引き出す
      • ドラマ
        • 「ちょっと、さっきの話の続きをしたいんだが」
        • 「私も、全面的に応援・協力しますね」
        • 「メンバー一人ひとりのことを、もう少しじっくり考えないとな」
        • 「あなたも課のメンバーなんだから、なんか言いなさいよ」
      • 解 説
        • メンバー個々の「やりがい」の源泉になる「魅力的な役割」を探る
        • 「役割」のレベルアップによって「キャリア開発」を促進する
        • ミーティングを活用し、組織内の仕事の全体構造 の理解を図る
  • 第3章 個人目標の設定
    • 第1節 「役割」の目的を理解し、ふさわしい「個人目標」を設定する
      • ドラマ
        • 「それぞれの『役割』について、いい『目標』は作れそうかな?」
        • 「それじゃあ、九月末に向けて、ステップ目標を考えたいわね」
        • 「『サポート役』って、どんな目標を作ればいいのかしら」
      • 解 説
        • どんな「役割」でも「目的」を理解すれば「目標」は設定できる
        • 客観的な指標となることを目指すが、「数値目標」にはこだわらない
        • 達成したら「いいね!」といえるレベルの目標を設定する
    • 第2節 「目標達成」を具体的にイメージできるように導く
      • ドラマ
        • 「いい『目標設定』ができたかどうか、自分でもわかりません」
        • 「そうですよね。ナベさんも『個人目標』を設定するんですよね」
      • 解 説
        • 「実行策」や「ウエイト」を設定し、「目標達成」のイメージを持たせる
        • 目標管理プロセスの中で、タイミングよく「面談」を実施する
        • 面談を有効に展開することで、「個人目標」の達成を動機付けていく
        • 「非正規社員」を含め、組織内の全メンバーに「目標管理」を展開する
  • 第4章 進捗状況のフォロー
    • 第1節 メンバーの支援・指導をタイムリーに行う
      • ドラマ
        • 「つまり、『広告・宣伝』にいろいろ活用できるってことですね」
        • 「なんだか、二四時間ずっと仕事のことばかり考えているみたいだね」
        • 「ところで、竹内君の状況について改めて考えを聞かせてよ」
      • 解 説
        • 「目標」を設定したことで、五感が研ぎ澄まされる
        • 「中間面談」で進捗状況を評価し、今後に向けた課題解決を図る
        • 日常場面で、タイミングよく支援・指導を行う
    • 第2節 問題を発見・分析して、問題解決を図る
      • ドラマ
        • 「まったくダメ。『目標』の意味をわかっていないんだから」
        • 「今さら『目標』の条件を変えるのは、どうなんだろうか?」
        • 「えっ!応援派遣?一ヵ月間もですか?」
      • 解 説
        • 「目的」を意識し、「目標」が独り歩きすることを防ぐ
        • 状況の変化に応じて、「目標」を修正することをいとわない
        • 面談を有効に展開することで、「個人目標」の達成を動機付けていく
        • 「全体」の成果追求を優先し、「チーム力」を最大限に発揮する
  • 第5章 振返り評価
    • 第1節 組織の成果とプロセスを振返って評価する
      • ドラマ
        • 「営業企画課には、よくやってもらっているんだが・・・」
        • 「半年経って、やっとかなりのことが見えてきたな」
        • 「それでは、上期を振返り、下期の課題を確認したいと思います」
      • 解 説
        • 「個人」よりも前に、「組織の成果」の「振返り」を行う
        • 「成果とプロセス」を分析し、「次のステップで目指すもの」を明確にする
        • メンバー全員で情報を共有し、次期のスタートダッシュを図る
    • 第2節 メンバー個々の仕事を振返り、次期のレベルアップに活かす
      • ドラマ
        • 「とにかく、もう少し早めに成果を上げたかったわ」
        • 「なんだか、ずいぶん『自己評価』が低いんだなあ」
        • 「次は、『主任』への昇格を意識して下期の『役割』を考えようよ」
      • 解 説
        • 「振返り評価」によって、次期の「課題形成」と「動機付け」を行う
        • 組織リーダーとして、「満足度」を明快に示し、メッセージを伝える
        • 事前に「自己評価」を行うことで、「面談」が創造的なものになる
  • 最終章 人事評価への活用
    • ドラマ
      • 「本当にびっくりしたよ。是非『業績評価』に加味してもらいたいな」
      • 「全体的に少し『寛大化傾向』になっているんじゃないの?」
      • 「さて、下期末の『昇格候補者』を挙げておこうじゃないか」
    • 解 説
      • 「人事評価」の目的は、「業績追求」と「人材開発」の促進である
      • 「目標達成度」だけでは、「業績評価」にはならない
      • 「役割・目標のレベル」が、「人材評価」に大きく関連する
      • 「評価のすり合わせ会議&二次評価」で評価の信頼性を高める
      • メンバーの「人材情報」を部内で共有し、長期的な人材開発に活かす
  • あとがき

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