管理職のための

人事制度活用術

人事

人事考課・人事管理
管理職のための人事制度活用術

■塗茂 克也 著
■四六判/232頁
■本体価格 1,600円
■ISBN978-4-86326-080-1 C2034
■発行日 2010年10月

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目次

  • はじめに
  • 第1章:人事制度を使う前にマネージャーが理解しておくべきこと
    • 人事制度とは現場の動きを変える「道具」である
    • チェンジを理解する具体例
    • 各組織が果たすべき成果とは何か?
    • その方向に人の動きを変える
    • 個人のパフォーマンス管理のポイント
    • 業績アップには「並みの社員」の活性化が欠かせない
    • マネジャー向け「業績連動人件費」講座
  • 第2章:MBOこそ「普通の社員を奮い立たせる最高の活動」
    • MBOとは、本来どういうものなのかを人事部と話し合おう
    • 会社、組織、個人と目標は分担できても、価値観は分担でき ない
    • 本当に「私のため?」になっていないと動き出さない
    • キャリアデザインとMBO
    • なぜ人事部が主導で行っているのか
    • 現場のマネジメント活動として機能させるには「職種特性」を考える
    • 営業向きの確率検討型
    • 事務・企画向きのプロセス分解型
    • 物流・作業部門の時間分割型
    • 進捗管理という表現を止めよう
    • どうやって成長の軌跡を追うか話し合おう!
    • 評価ではなく、指導・育成を行う
    • 「並みの社員」の関心が高まらない目標管理の失敗例
  • 第3章:評価とは教育である(MBO以外の評価制度の活用方法)
    • 評価項目の活用方法について、人事部と話し合う
    • 職能評価の場合
    • 職務評価
    • コンピテンシー評価の場合
    • 「並みの社員」の関心が高まらない評価運用の失敗例
  • 第4章:等級で「並みの社員」も戦う体制へ
    • 等級制度を使いこなすとはどういうことか
    • 部下の多様性を活かすために、人事部へ働きかける
    • 管理職を支える意識を忘れさせない
    • なりたい自分と、現在の自分のギャップを話し合う
    • 等級基準マップで学修意欲を喚起する
    • 絶対評価と相対評価を分けて指導する
    • 「並みの社員」の関心が高まらない等級制度の失敗例
  • 第5章:功有るものには禄を与え、能あるものに職を与える(報酬制度)
    • 禄の分類(何に対して支払うのか)を人事部と話し合う
    • 職を与える人間と禄を与える人間を間違えてはならない
    • 報酬はマネジャーができる範囲を間違えてはならない
    • 賞与への反映は、MBOを中心に絶対評価で行う
    • 月例給への反映は「人事を尽くして天命を待つ」
    • 「並みの社員」の関心が高まらない報酬制度の失敗例
  • 第6章:組織の中の「人材育成の実態」
    • 入社してくるのは普通の子
    • 世の中の人材育成本は“学習好き”が書いている
    • コンサルタントは、自分のモノサシで計っている
    • 研修・人事制度は大嫌いだった学校のメカニズム
    • だから「並みの人」はやる気を起こさない
    • 「並みの社員」の大半は学修することが嫌い
    • 学修しなければ「新しいこと」ができない
    • 新しいことをしないから、得意先・上司から飽きられる
    • 「並みの社員」が学修したくなる“しかけ”
  • 第7章:さらに「並みの社員」活用術を探る
    • ハイパフォーマー以外は順位(人事制度)を気にしていない
    • でも遅れるのはイヤなはず
    • 今後は2:6:2の後ろの6と2の区別が必要
    • 次も成功しないと「カッコ悪い」=師範代にさせてしまう
    • 人事制度は「マネジャーの味方」、人事部と話し合おう!
  • 終わりに

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