| 氏名 | 香本 裕世 |
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| 所属 | スコラ･コンサルト |
| 肩書き・役職 | パートナー プロセスデザイナー |
| 専門分野 | 人材育成 組織開発 |
- 問1
- 社会や経営環境の変化に伴い、組織と個人の関係が変わりつつあるいま、企業における人材育成のあり方やスタンスの置き方にも、大きく２つの考え方が現れています。以下の３つのテーマについて、どのように考えていますか。２つの選択肢うち、あなたの考えにより近いものに〇をつけ、その理由や考え方についてご記入ください。
- (1)
- 人材育成は「企業責任」か「個人責任」か――能力開発の主体・責任について
A 企業が責任をもって行うべきである
B 個人が自分の責任で行うべきである
【回答】
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| 【その理由や考え方についてご記入ください】
キャリア自立(=仕事を中心課題としながら自分としてどのように生きるか)は個人責任の範疇だが、組織内での「人材育成」は企業にその責任の大部分があると考える。個々人のキャリア自立を勘案しながら企業が主体となって進める必要がある。 |
- (2)
- 育成対象は「選抜重視」か「全体底上げ」か――育成対象者について
A 社員を選抜して育成するべきである
B 社員全体の底上げをはかるべきである
【回答】
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| 【その理由や考え方についてご記入ください】
企業として採用した以上、若手～中堅社員くらいまでの育成対象層については「全体底上げ」が基本的スタンスであるべき。しかしながら、管理職手前あたりからは、そのミッションから考えて、目的に合わせた選抜方式を導入することが必要となる。 |
- (3)
- 育成の施策は「短期重視」か「中長期重視」か――育成施策の考え方について
A 変化に対応するため、なるべく短期的な成果を重視した育成施策を行うべきである
B 変化に関わらず、なるべく中長期的な成果を重視した育成施策を行うべきである
【回答】
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| 【その理由や考え方についてご記入ください】
「人の育成」を考える場合、基本的には時間をかけ、またチャンス(仕事の機会)を与えながらといったスタンスが必要になる。人がよい仕事をできるようになるためには、ある程度の時間と失敗体験(試行錯誤など)が必須。 |
- 問2
- 日ごろの指導等を通じて感じる、企業の人材開発部門が抱えている問題点は何でしょうか。該当すると思われるものを3つまで選択して○をつけ、そのうち最も重要と思われる項目について、お考えやコメントをご記入ください。
経営トップとの意思疎通が弱い
ミッション・役割が不明確- 部門の重要性が社内に認識されていない
- 人事部門との連携が不十分
- 現場の教育ニーズ把握が不十分
- 事業展開が速く、必要とされる能力要件に教育施策が追いついていない
- 前例踏襲型の研修になっている
- 外部研修機関頼りになっている
- 研修効果の測定が不十分
- 教育予算不足
- 業務が多忙である
- 人材開発スタッフ同士の情報共有・意見交換が不十分
- 人事異動が頻繁でスタッフの知識・経験が深まらない
- スタッフが現場の実情を理解していない
- スタッフの能力開発が不十分
- スタッフとして適性のある人が配置されていない
- 人材開発部門のノウハウの伝承がうまくいっていない
- その他（）
| 【その理由や考え方についてご記入ください】
もっとも重要なことは、革新機能を担う人材開発(HR)部門の担当として、�@「経営的な全社的観点」から、�A「人に対する思い」をもって日ごろからさまざまな学習を積み、その成果を人材開発業務に生かすことである。しかし現実は、�@、�Aのどちらかに偏っているケース、またはどちらの観点も弱く研修を機械的にこなすことを仕事と考えているのではないいかと思えるHRD(の担当者)が、21世紀に入った今日でもかなり目につくことが気になる。 |
- 問3
- 人材開発が抱える課題は多岐にわたっていますが、以下の古くて新しい４つのテーマについて、どのような育成施策が最もふさわしいとお考えですか。
- (1)
- ミドル・マネジャー（管理者）の育成施策
- (2)
- 人材開発スタッフの育成施策
- (3)
- 研修ニーズの把握の仕方
- (4)
- 研修効果測定の考え方と方法
各テーマごとに、重要・効果的だと考える育成施策や方法を選択肢からそれぞれ３つまで選択して〇をつけ、その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください。
（1）ミドル・マネジャー（管理者）の育成施策について（3つまで選択）
- 管理職研修（Off-JT）
- 自己啓発支援
- 国内留学
- 海外留学
- 海外研修
- ジョブローテーション
- 子会社・関連会社への出向
- 目標による管理（MBO）
- 社内公募・ＦＡ制度
- 自己申告制度
- ヒューマンアセスメント
- プロジェクトへの参加
- アクションラーニング
- 社外セミナー・講座への参加
- ｅラーニング
- 異業種交流研修
- 管理職任用前研修
- 経営幹部との定期懇談
- その他（キャリアマネジメントワークショップおよびオフサイトミーティング）
| 【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】
視野が広く、視座を高くもって、人(部下をはじめとする社内外のステークホルダー)を巻き込みながら、日々責任のある判断ができる人材が管理職には望ましいという管理職登用理由に戻って考えると、自分の生き様を自信をもって人に語れ(キャリアマネジメント)、異質なものに接する機会を多く持ち(異業種交流)、管理職になった後の自分のビジョンややるべくことにアンテナを上げて(管理職任用前研修)、関係者を巻き込みながら双方向で職場の諸問題を発掘できる(オフサイトミーティング)状態を継続できる人材を企業として増やすことが大切。 |
（2）人材開発スタッフの育成施策について（3つまで選択）
- 人材開発スタッフの能力要件の策定
- 人材開発スタッフの教育計画の作成
- OJT計画の作成・実施
- 外部研修機関のセミナー・講座受講
- 自己啓発への支援
- ジョブローテーション
- 人材開発部門への長期的な配置
- 資格取得の援助
- 異業種交流会への参加
- 目標による管理（MBO）
- 人材開発スタッフ同士での情報共有
- 現場との情報交換
- その他（）
| 【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】
21世紀のHRDスタッフは、「経営的観点をもって人材育成を行うこと」に目を向ける必要がある。そのためには、自ら日常的に視野と視座を広げ(異業種交流)、現場に問題を発掘しに行くことを日常化(現場との情報交換)する必要がありますが、こういったことは短期の配属で可能になるとは思えない。 |
（3）研修ニーズの把握の仕方について（3つまで選択）
- 経営戦略上の要請に基づく人材開発計画
- 経営トップからの情報収集
- 人事部門との情報交換
- 現場の管理者からの情報収集
- 社員からの情報収集
- 顧客からの情報収集
- 外部講師・外部研修団体等からの情報収集
- 研修後のアンケート調査
- 従業員満足度調査
- 人材開発委員会など特別機関の設置
- その他（）
| 【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】
人の育成について経営から委託されているHRDとして、経営トップの意向確認なく人材開発の仕事内容を決めることはできない。研修とはそもそも人に関する職場の問題解決の一施策であることを考えると、現場(各職場)で起こっている問題を発掘して、その課題化を行うことなしに研修内容を策定することも現実的ではない。また、HRDの諸施策(研修など)を効果あらしめようとすれば、管理職の評価制度を始めとするさまざまな人事制度と乖離してしまうと、効果が出ないどころか、かえってマイナスの状況を生む。ということで、少なくとも上記３つの情報収集は外せない。 |
（4）研修効果測定の考え方と方法について（3つまで選択）
- 研修の観察による把握
- 研修後のアンケート
- インタビュー（受講者、上司、研修講師）
- 理解度テストの実施
- 成果発表会
- 効果測定のためのフォロー研修
- 独自測定ツールの開発
- 既存測定ツール・メソッドの活用（具体的に：）
- 外部機関への委託
- その他（一定期間後に現場でフォロー）
| 【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】
そもそも研修の効果というのは研修所で測れるものではなく、職場に戻ってから日々の仕事のなかでどのように研修の成果物が研修参加者の資源として発揮されているかが重要である。その意味では、研修後のある一定期間を経て、研修項目に関わる仕事上での研修参加者の変化を確認するインタビュー(本人および上司・メンバーなど利害関係者)を中心とした独自ツールやメソッドの開発が最も有効だと考える。 |
- 問4
- 今後、求められる人材開発スタッフ像とはどのようなものでしょうか。取り組み姿勢、意識や能力などについて、お考えやアドバイスをご記入ください。
・思いを持っている |
- 問5
- あなたが企業の人材育成に関わるにあたって「大切にしていること」は何でしょうか。
・「その人（社員）なりの幸せ」を知ること |
