氏名	今野　誠一
所属	マングローブ
肩書き・役職	代表取締役社長
専門分野	人材育成　組織開発

問1

社会や経営環境の変化に伴い、組織と個人の関係が変わりつつあるいま、企業における人材育成のあり方やスタンスの置き方にも、大きく２つの考え方が現れています。以下の３つのテーマについて、どのように考えていますか。２つの選択肢うち、あなたの考えにより近いものに〇をつけ、その理由や考え方についてご記入ください。

(1)

人材育成は「企業責任」か「個人責任」か――能力開発の主体・責任について
A　企業が責任をもって行うべきである
B　個人が自分の責任で行うべきである

【回答】 Aに近い Bに近い
【その理由や考え方についてご記入ください】 責任問題というよりも、動機として将来の自分の理想像を実現するために、自分の意思で取り組まない限り継続することができないし、身にもつかない。ベースとしては、個人が意思を持って学びの取り組みをすることが重要である。ただ、企業が環境を作ったり機会を与えるという責任はある。

(2)

育成対象は「選抜重視」か「全体底上げ」か――育成対象者について
A　社員を選抜して育成するべきである
B　社員全体の底上げをはかるべきである

【回答】 Aに近い Bに近い
【その理由や考え方についてご記入ください】 選抜重視を色濃く出していくことによって、多くの人間のエネルギーを下げていくことにつながると考える。基調はあくまでも全体の底上げにあり、それにプラスする形で将来の幹部候補などの選抜者に別の教育を施すことは考えられる。

(3)

育成の施策は「短期重視」か「中長期重視」か――育成施策の考え方について A　変化に対応するため、なるべく短期的な成果を重視した育成施策を行うべきである
B　変化に関わらず、なるべく中長期的な成果を重視した育成施策を行うべきである

【回答】 Aに近い Bに近い
【その理由や考え方についてご記入ください】 短期業績への焦りが、教育に限らず、様々な経営の失敗を生んでいると考えていることから、圧倒的に「中長期」である。個人の真の成長を考えるうえでも、中長期的な視点での育成を今後は中心に据えるべきである。

問2

日ごろの指導等を通じて感じる、企業の人材開発部門が抱えている問題点は何でしょうか。該当すると思われるものを3つまで選択して○をつけ、そのうち最も重要と思われる項目について、お考えやコメントをご記入ください。

1. 経営トップとの意思疎通が弱い
2. ミッション・役割が不明確
3. 部門の重要性が社内に認識されていない
4. 人事部門との連携が不十分
5. 現場の教育ニーズ把握が不十分
6. 事業展開が速く、必要とされる能力要件に教育施策が追いついていない
7. 前例踏襲型の研修になっている
8. 外部研修機関頼りになっている
9. 研修効果の測定が不十分
10. 教育予算不足
11. 業務が多忙である
12. 人材開発スタッフ同士の情報共有・意見交換が不十分
13. 人事異動が頻繁でスタッフの知識・経験が深まらない
14. スタッフが現場の実情を理解していない
15. スタッフの能力開発が不十分
16. スタッフとして適性のある人が配置されていない
17. 人材開発部門のノウハウの伝承がうまくいっていない
18. その他（）

【その理由や考え方についてご記入ください】 「経営トップとの意思疎通が弱い」ことが最も深刻である。経営者感覚が足りないため、経営トップの「意志を伺って実現する」という受け身のスタッフが多い。経営環境と将来ビジョンを踏まえて、経営者と将来必要な人材像や育成コンセプトをよくよく話し合い、それに基づいた各論の構築が必要である。スタッフの適性の点でも問題があり、経営トップとの丁々発止のディスカッションができないという事情も抱えているために、ますますもって受け身にならざるをえない。

問3

人材開発が抱える課題は多岐にわたっていますが、以下の古くて新しい４つのテーマについて、どのような育成施策が最もふさわしいとお考えですか。

(1)

ミドル・マネジャー（管理者）の育成施策

(2)

人材開発スタッフの育成施策

(3)

研修ニーズの把握の仕方

(4)

研修効果測定の考え方と方法

　各テーマごとに、重要・効果的だと考える育成施策や方法を選択肢からそれぞれ３つまで選択して〇をつけ、その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください。

（1）ミドル・マネジャー（管理者）の育成施策について（3つまで選択）

1. 管理職研修（Off-JT）
2. 自己啓発支援
3. 国内留学
4. 海外留学
5. 海外研修
6. ジョブローテーション
7. 子会社・関連会社への出向
8. 目標による管理（MBO）
9. 社内公募・ＦＡ制度
10. 自己申告制度
11. ヒューマンアセスメント
12. プロジェクトへの参加
13. アクションラーニング
14. 社外セミナー・講座への参加
15. ｅラーニング
16. 異業種交流研修
17. 管理職任用前研修
18. 経営幹部との定期懇談
19. その他（）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 Off-JTにおける管理職研修の要諦は、自律的に自分の将来目指す「理想像」を「人生」というタームをベースに考えさせることが必要だと考える。小手先の理論やスキルを教えたり磨く研修では、現在抱える問題点の解決にはほとんどつながらない。より実践的に経験を積み、「考える」ということをリアリティーを持って繰り返していく施策が重要である。選抜型で、将来の幹部にしたい者などは、積極的に子会社、関連会社への出向を経験させるべきである。

（2）人材開発スタッフの育成施策について（3つまで選択）

1. 人材開発スタッフの能力要件の策定
2. 人材開発スタッフの教育計画の作成
3. OJT計画の作成・実施
4. 外部研修機関のセミナー・講座受講
5. 自己啓発への支援
6. ジョブローテーション
7. 人材開発部門への長期的な配置
8. 資格取得の援助
9. 異業種交流会への参加
10. 目標による管理（MBO）
11. 人材開発スタッフ同士での情報共有
12. 現場との情報交換
13. その他（）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 実は人材開発スタッフの教育計画が最も脆弱だという実態がある。 内向きの人間が多く、より積極的に武者修行の場を経験させる必要がある。 現場感覚のないスタッフが多い傾向にあり、計画的に現場経験を積んだ人間を人材開発部門に配置していく必要がある。

（3）研修ニーズの把握の仕方について（3つまで選択）

1. 経営戦略上の要請に基づく人材開発計画
2. 経営トップからの情報収集
3. 人事部門との情報交換
4. 現場の管理者からの情報収集
5. 社員からの情報収集
6. 顧客からの情報収集
7. 外部講師・外部研修団体等からの情報収集
8. 研修後のアンケート調査
9. 従業員満足度調査
10. 人材開発委員会など特別機関の設置
11. その他（）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 「研修ニーズ」という言葉自体に問題がある。教育研修は「ニーズ」という顕在化したもので行うべきではなく、あくまでも経営戦略上の人材開発計画の観点で先取りすべきものである。われわれ外部の専門部隊も、「ニーズを素直に聞く」というスタンスではなく、仮説思考で「このような育成施策が必要なはずである」という積極的な提言、提案が求められると考えている。

（4）研修効果測定の考え方と方法について（3つまで選択）

1. 研修の観察による把握
2. 研修後のアンケート
3. インタビュー（受講者、上司、研修講師）
4. 理解度テストの実施
5. 成果発表会
6. 効果測定のためのフォロー研修
7. 独自測定ツールの開発
8. 既存測定ツール・メソッドの活用（具体的に：）
9. 外部機関への委託
10. その他（ある期間までの取り組みレポート）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 半年間の研修で学んだことや決めたことに関する取り組みレポートを義務付け、外部機関であるわれわれに直接提出する方式で緊張感を出し、半年後に効果測定を含め集合してのフォロー研修を行っている企業が、いまのところ最も効果を上げている。

問4

今後、求められる人材開発スタッフ像とはどのようなものでしょうか。取り組み姿勢、意識や能力などについて、お考えやアドバイスをご記入ください。

・経営のわかる人材開発スタッフ。これは必須。人事の専門性だけ高くても、経営がわからないと独りよがりのオタクな取り組みになってしまう ・Energizerであること。どんなに理論的で、考えられたものであっても、社員のエネルギーを奪うことがあっては本末転倒である ・自己変革の手本となれる人材であること。自らが学び、自己変革し、成長していない人間に他人の人材開発を計画し実行することなどできない

問5

あなたが企業の人材育成に関わるにあたって「大切にしていること」は何でしょうか。

・企業理念〜経営ビジョン〜経営戦略の視野に立って、人材開発計画、育成計画を考えること ・知識、スキル教育と、人間教育とのバランスを考えること ・取り組みやすい若手偏重ではなく、あくまでもミドルの強化を優先すること ・諦めないこと

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