氏名	山下　淳一郎
所属	トップマネジメント
肩書き・役職	代表取締役
専門分野	経営管理

問1

社会や経営環境の変化に伴い、組織と個人の関係が変わりつつあるいま、企業における人材育成のあり方やスタンスの置き方にも、大きく２つの考え方が現れています。以下の３つのテーマについて、どのように考えていますか。２つの選択肢うち、あなたの考えにより近いものに〇をつけ、その理由や考え方についてご記入ください。

(1)

人材育成は「企業責任」か「個人責任」か――能力開発の主体・責任について
A　企業が責任をもって行うべきである
B　個人が自分の責任で行うべきである

【回答】 Aに近い Bに近い
【その理由や考え方についてご記入ください】 企業は欲しい人材を明らかにし、本人が意思をもってその事業に携わっているという点で、自分の成長に責任をもつのは、あくまでも個人である。しかし、成長意欲のある人材に対し、成長を手助けする責任を企業は持つ。

(2)

育成対象は「選抜重視」か「全体底上げ」か――育成対象者について
A　社員を選抜して育成するべきである
B　社員全体の底上げをはかるべきである

【回答】 Aに近い Bに近い
【その理由や考え方についてご記入ください】 育成は、本人の成長意欲があってはじめて成り立つもの。したがって、本人の自発性を促すことによって、社員を選抜し、育成するべき。

(3)

育成の施策は「短期重視」か「中長期重視」か――育成施策の考え方について A　変化に対応するため、なるべく短期的な成果を重視した育成施策を行うべきである
B　変化に関わらず、なるべく中長期的な成果を重視した育成施策を行うべきである

【回答】 Aに近い Bに近い
【その理由や考え方についてご記入ください】 二者択一を迫られれば中長期。しかし「短期」を無視した「中長期」はあり得ない。同時に、「中長期」を無視した「短期」もあり得ない。経営学では、この両者をバランスさせることを前提として考えられています。

問2

日ごろの指導等を通じて感じる、企業の人材開発部門が抱えている問題点は何でしょうか。該当すると思われるものを3つまで選択して○をつけ、そのうち最も重要と思われる項目について、お考えやコメントをご記入ください。

1. 経営トップとの意思疎通が弱い
2. ミッション・役割が不明確
3. 部門の重要性が社内に認識されていない
4. 人事部門との連携が不十分
5. 現場の教育ニーズ把握が不十分
6. 事業展開が速く、必要とされる能力要件に教育施策が追いついていない
7. 前例踏襲型の研修になっている
8. 外部研修機関頼りになっている
9. 研修効果の測定が不十分
10. 教育予算不足
11. 業務が多忙である
12. 人材開発スタッフ同士の情報共有・意見交換が不十分
13. 人事異動が頻繁でスタッフの知識・経験が深まらない
14. スタッフが現場の実情を理解していない
15. スタッフの能力開発が不十分
16. スタッフとして適性のある人が配置されていない
17. 人材開発部門のノウハウの伝承がうまくいっていない
18. その他（）

【その理由や考え方についてご記入ください】 経営トップも、人材開発部門も、研修受講者も、学ぶことそのものが最終目的になっている。本来、研修の目的は、仕事で成果をあげることである。経営層が、成果を定義づけをしないまま、業務の質を高めることを目的としていることは改善しなければならない。

問3

人材開発が抱える課題は多岐にわたっていますが、以下の古くて新しい４つのテーマについて、どのような育成施策が最もふさわしいとお考えですか。

(1)

ミドル・マネジャー（管理者）の育成施策

(2)

人材開発スタッフの育成施策

(3)

研修ニーズの把握の仕方

(4)

研修効果測定の考え方と方法

　各テーマごとに、重要・効果的だと考える育成施策や方法を選択肢からそれぞれ３つまで選択して〇をつけ、その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください。

（1）ミドル・マネジャー（管理者）の育成施策について（3つまで選択）

1. 管理職研修（Off-JT）
2. 自己啓発支援
3. 国内留学
4. 海外留学
5. 海外研修
6. ジョブローテーション
7. 子会社・関連会社への出向
8. 目標による管理（MBO）
9. 社内公募・ＦＡ制度
10. 自己申告制度
11. ヒューマンアセスメント
12. プロジェクトへの参加
13. アクションラーニング
14. 社外セミナー・講座への参加
15. ｅラーニング
16. 異業種交流研修
17. 管理職任用前研修
18. 経営幹部との定期懇談
19. その他（）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 自分の成長はあくまでも自己責任。組織で仕事をしている以上、組織全体の目標に向けられた目標を自分で管理していくことは職業として必須な取り組み。また、組織全体の目標に責任を担う、経営幹部との定期懇談は必須のものである。

（2）人材開発スタッフの育成施策について（3つまで選択）

1. 人材開発スタッフの能力要件の策定
2. 人材開発スタッフの教育計画の作成
3. OJT計画の作成・実施
4. 外部研修機関のセミナー・講座受講
5. 自己啓発への支援
6. ジョブローテーション
7. 人材開発部門への長期的な配置
8. 資格取得の援助
9. 異業種交流会への参加
10. 目標による管理（MBO）
11. 人材開発スタッフ同士での情報共有
12. 現場との情報交換
13. その他（キャリアプランの設定）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 感覚的な業務遂行とならないために、能力要件の策定は必須条件と考えられる。また、キャリアプランの設定及び人材開発部門への長期的な配置がなければ成長意欲と成長は期待できない。

（3）研修ニーズの把握の仕方について（3つまで選択）

1. 経営戦略上の要請に基づく人材開発計画
2. 経営トップからの情報収集
3. 人事部門との情報交換
4. 現場の管理者からの情報収集
5. 社員からの情報収集
6. 顧客からの情報収集
7. 外部講師・外部研修団体等からの情報収集
8. 研修後のアンケート調査
9. 従業員満足度調査
10. 人材開発委員会など特別機関の設置
11. その他（）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 経営とは事業を通して社会の役に立つことである。その事業は組織で進められ、その組織は一人ひとりの集合体である。経営戦略が明らかでなければ、どんな人材で必要であるかも明らかにならず、どんな人材育成が必要かも明らかにならない。したがって、経営戦略上の要請に基づく人材開発計画は必須と言える。組織は、さまざまな部門の合衆国であることから、研修は経営トップから体系的に行うべきと考えられる。

（4）研修効果測定の考え方と方法について（3つまで選択）

1. 研修の観察による把握
2. 研修後のアンケート
3. インタビュー（受講者、上司、研修講師）
4. 理解度テストの実施
5. 成果発表会
6. 効果測定のためのフォロー研修
7. 独自測定ツールの開発
8. 既存測定ツール・メソッドの活用（具体的に：）
9. 外部機関への委託
10. その他（）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 受講者、上司、研修講師と多面的にインタビューを行うことは、多角的に物事が見えるので有効であると考えられる。また、「研修の最終目的は仕事での成果をあげること」という点から、成果発表会は最重要かつ必要不可欠の取り組みとして、位置づけられるべきである。加えて、研修をやりっ放しではなく、効果を測定し、フォローしていくことも、受講者、上司、研修講師の理解がより深まるという点で取り組むべきである。

問4

今後、求められる人材開発スタッフ像とはどのようなものでしょうか。取り組み姿勢、意識や能力などについて、お考えやアドバイスをご記入ください。

人材開発スタッフとは、言い方を変えれば経営陣の補佐官のようなものである。組織的な機能面からいえば、人材開発スタッフは、会社としての成果をあげる補助輪でもある。経営層と二人三脚で取り組んで欲しいことと、専門意識を身に付けるよりも専門家を使う能力を身に付けてほしい。

問5

あなたが企業の人材育成に関わるにあたって「大切にしていること」は何でしょうか。

・何のための事業なのか ・誰のための事業なのか ・事業の対象者が望んでいることは何か ・何が起これば成長があったと言えるのか ・そのためのアクションプランはあるか

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