| 氏名 | 関島 康雄 |
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| 所属 | 3Dラーニング･アソシエイツ |
| 肩書き・役職 | 代表 |
| 専門分野 | 人材育成 経営管理 人事・賃金管理 労務管理 組織開発 グローバル人材 |
- 問1
- 社会や経営環境の変化に伴い、組織と個人の関係が変わりつつあるいま、企業における人材育成のあり方やスタンスの置き方にも、大きく２つの考え方が現れています。以下の３つのテーマについて、どのように考えていますか。２つの選択肢うち、あなたの考えにより近いものに〇をつけ、その理由や考え方についてご記入ください。
- (1)
- 人材育成は「企業責任」か「個人責任」か――能力開発の主体・責任について
A 企業が責任をもって行うべきである
B 個人が自分の責任で行うべきである
【回答】
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| 【その理由や考え方についてご記入ください】
現代では、企業は雇用（長期いわゆる終身雇用といわれるもの）を保証できない。しかしほかの企業に雇われる能力を身につける機会は提供できる。そのためには、自社に特有なことだけを教えるのではなく世の中一般に通用する知識・技能を教えなければならない。ただし、学ぶかどうかは個人に委ねざるを得ない。その意味で自己責任（自分の人生は自分で選ぶべき）。 |
- (2)
- 育成対象は「選抜重視」か「全体底上げ」か――育成対象者について
A 社員を選抜して育成するべきである
B 社員全体の底上げをはかるべきである
【回答】
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| 【その理由や考え方についてご記入ください】
日本の企業が世界での競争に勝ちにくいのは、自己のビジネスモデル（お客さんは誰で、どのような価値を提供するか、どうやって競争に勝つか）の特徴について自覚が十分でないところにある。（多くが価格と品質で競争）。自社の特徴とは何か、を考えることができ、戦い方を競えるリーダーを育てることが重要。 |
- (3)
- 育成の施策は「短期重視」か「中長期重視」か――育成施策の考え方について
A 変化に対応するため、なるべく短期的な成果を重視した育成施策を行うべきである
B 変化に関わらず、なるべく中長期的な成果を重視した育成施策を行うべきである
【回答】
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| 【その理由や考え方についてご記入ください】
人を育てるには３つの力が必要。�@育てる力、�A育つ場、�B自分で育つ力。�@は上司・教育部門など、�A仕事やテーマでプレーヤーが活躍できる場をつくるのは経営者の仕事、�Bは個人の目標や意欲。�@と�Aは時間がかかるが�Bは短期でも可能。要は「急に大人になる人も、ゆっくり大人になる人もいる」ということ。 |
- 問2
- 日ごろの指導等を通じて感じる、企業の人材開発部門が抱えている問題点は何でしょうか。該当すると思われるものを3つまで選択して○をつけ、そのうち最も重要と思われる項目について、お考えやコメントをご記入ください。
経営トップとの意思疎通が弱い
ミッション・役割が不明確- 部門の重要性が社内に認識されていない
- 人事部門との連携が不十分
- 現場の教育ニーズ把握が不十分
- 事業展開が速く、必要とされる能力要件に教育施策が追いついていない
- 前例踏襲型の研修になっている
- 外部研修機関頼りになっている
- 研修効果の測定が不十分
- 教育予算不足
- 業務が多忙である
- 人材開発スタッフ同士の情報共有・意見交換が不十分
- 人事異動が頻繁でスタッフの知識・経験が深まらない
- スタッフが現場の実情を理解していない
- スタッフの能力開発が不十分
- スタッフとして適性のある人が配置されていない
- 人材開発部門のノウハウの伝承がうまくいっていない
- その他（HRM全体でビジネスモデルをサポートするという考え方が不十分）
| 【その理由や考え方についてご記入ください】
〈その他〉の内容：人事・勤労・教育・福利といった機能がバラバラに活動するのではなく、ＨＲＭ全体でビジネス・モデルをサポートするという考え方が不十分。 |
- 問3
- 人材開発が抱える課題は多岐にわたっていますが、以下の古くて新しい４つのテーマについて、どのような育成施策が最もふさわしいとお考えですか。
- (1)
- ミドル・マネジャー（管理者）の育成施策
- (2)
- 人材開発スタッフの育成施策
- (3)
- 研修ニーズの把握の仕方
- (4)
- 研修効果測定の考え方と方法
各テーマごとに、重要・効果的だと考える育成施策や方法を選択肢からそれぞれ３つまで選択して〇をつけ、その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください。
（1）ミドル・マネジャー（管理者）の育成施策について（3つまで選択）
- 管理職研修（Off-JT）
- 自己啓発支援
- 国内留学
- 海外留学
- 海外研修
- ジョブローテーション
- 子会社・関連会社への出向
- 目標による管理（MBO）
- 社内公募・ＦＡ制度
- 自己申告制度
- ヒューマンアセスメント
- プロジェクトへの参加
- アクションラーニング
- 社外セミナー・講座への参加
- ｅラーニング
- 異業種交流研修
- 管理職任用前研修
- 経営幹部との定期懇談
- その他（キャリアデザイン）
| 【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】
自分のことをよく知り、何を学習しなければならないかを理解させることが重要。そのためにはどういう人生を送りたいのかについて自分の意見が必要だが、これは徐々に形成されるもの。�@自分をマネージ�A自分と他人をマネージ�B自分、他人、ビジネスをマネージ�C自分、他人、ビジネス、変化の4つをマネージ、という4つのステージのどこにあるか、それぞれのステージへの分岐点での選択について考えることを教えなければならない。 |
（2）人材開発スタッフの育成施策について（3つまで選択）
- 人材開発スタッフの能力要件の策定
- 人材開発スタッフの教育計画の作成
- OJT計画の作成・実施
- 外部研修機関のセミナー・講座受講
- 自己啓発への支援
- ジョブローテーション
- 人材開発部門への長期的な配置
- 資格取得の援助
- 異業種交流会への参加
- 目標による管理（MBO）
- 人材開発スタッフ同士での情報共有
- 現場との情報交換
- その他（研修を経営幹部に対し実施する必要あり）
| 【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】
教育重視といいながら、教育投資は研究開発投資や設備投資と同列には扱われていない。そのため人材開発部門に優秀な人材は投入されていない。経営者の啓蒙が必要（ex.売上高の5～8％を教育投資に充てるのが先端企業の平均であることなど、世界の状況、マネジメント教育のあり方などを知らせなければならない） |
（3）研修ニーズの把握の仕方について（3つまで選択）
- 経営戦略上の要請に基づく人材開発計画
- 経営トップからの情報収集
- 人事部門との情報交換
- 現場の管理者からの情報収集
- 社員からの情報収集
- 顧客からの情報収集
- 外部講師・外部研修団体等からの情報収集
- 研修後のアンケート調査
- 従業員満足度調査
- 人材開発委員会など特別機関の設置
- その他（）
| 【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】
グローバルな環境で競争に勝つためには何が必要なのかをかんがえなければいけないが、そのためには、ビジネスについての理解が不可欠。そのうえで、ベンチマークを行うべき（例：海外の企業の人材開発部門より自分たちはすぐれているであろうか？ 産労総研はＧＥのクロトンの研修所と比べて活動はどうか、など） |
（4）研修効果測定の考え方と方法について（3つまで選択）
- 研修の観察による把握
- 研修後のアンケート
- インタビュー（受講者、上司、研修講師）
- 理解度テストの実施
- 成果発表会
- 効果測定のためのフォロー研修
- 独自測定ツールの開発
- 既存測定ツール・メソッドの活用（具体的に：）
- 外部機関への委託
- その他（正しい効果測定の手法の理解）
| 【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】
(1)自社の研修と世の中の研修との間の競争条件を作れば、選択により優劣がわかる。マーケットプライスもわかる。したがって、「社内研修と外部研修のどちらに行ってもよい」という環境を作る必要がある。�Aよい研修には人が集まる。「人が集まる」という現象を効果が高いとみなす（ただし、流行には注意。時間をかけて判定すべし）という方法と上記研修後のアンケートやインタビューという手法を組み合わせて判定が効果的。何よりも、教育効果の測定は、「仕事がうまくいくようになったか」「本人が成長したか」がポイントである。 |
- 問4
- 今後、求められる人材開発スタッフ像とはどのようなものでしょうか。取り組み姿勢、意識や能力などについて、お考えやアドバイスをご記入ください。
なによりも、ビジネス、HRMについての理解力とリーダーシップ（ただし、先頭に立たないリーダーシップ）。最低でもMBAは必要。 |
- 問5
- あなたが企業の人材育成に関わるにあたって「大切にしていること」は何でしょうか。
自分の人生は自分で選ぶべし。会社によりかかっていてはNOという考え方 |
