氏名	倉益　幸弘
所属	インパクト･コンサルティング
肩書き・役職	代表取締役
専門分野	人材育成　経営管理　組織開発　　マネジメント・コンサルティング

問1

社会や経営環境の変化に伴い、組織と個人の関係が変わりつつあるいま、企業における人材育成のあり方やスタンスの置き方にも、大きく２つの考え方が現れています。以下の３つのテーマについて、どのように考えていますか。２つの選択肢うち、あなたの考えにより近いものに〇をつけ、その理由や考え方についてご記入ください。

(1)

人材育成は「企業責任」か「個人責任」か――能力開発の主体・責任について
A　企業が責任をもって行うべきである
B　個人が自分の責任で行うべきである

【回答】 Aに近い Bに近い
【その理由や考え方についてご記入ください】 双方の考えは両立しないといけないものと考えるが、本人に対する動機づけ等の責任は企業にあると考える。したがって、考え方としては「企業」が先行すべきと考える

(2)

育成対象は「選抜重視」か「全体底上げ」か――育成対象者について
A　社員を選抜して育成するべきである
B　社員全体の底上げをはかるべきである

【回答】 Aに近い Bに近い
【その理由や考え方についてご記入ください】 双方の考え方で考えなければいけないと思うが、組織能力の発揮（チームワークの発揮）という側面で考えると、経験上、効果や成果の出方は圧倒的に「底上げ」が効果がある。

(3)

育成の施策は「短期重視」か「中長期重視」か――育成施策の考え方について A　変化に対応するため、なるべく短期的な成果を重視した育成施策を行うべきである
B　変化に関わらず、なるべく中長期的な成果を重視した育成施策を行うべきである

【回答】 Aに近い Bに近い
【その理由や考え方についてご記入ください】 両側面で考えていくべきものと、考えるが、人材育成の時間的な目的の本質から考えると中長期的視野に立ち、どのような人材を育てるべきかを考えた施策を考えるのが妥当。

問2

日ごろの指導等を通じて感じる、企業の人材開発部門が抱えている問題点は何でしょうか。該当すると思われるものを3つまで選択して○をつけ、そのうち最も重要と思われる項目について、お考えやコメントをご記入ください。

1. 経営トップとの意思疎通が弱い
2. ミッション・役割が不明確
3. 部門の重要性が社内に認識されていない
4. 人事部門との連携が不十分
5. 現場の教育ニーズ把握が不十分
6. 事業展開が速く、必要とされる能力要件に教育施策が追いついていない
7. 前例踏襲型の研修になっている
8. 外部研修機関頼りになっている
9. 研修効果の測定が不十分
10. 教育予算不足
11. 業務が多忙である
12. 人材開発スタッフ同士の情報共有・意見交換が不十分
13. 人事異動が頻繁でスタッフの知識・経験が深まらない
14. スタッフが現場の実情を理解していない
15. スタッフの能力開発が不十分
16. スタッフとして適性のある人が配置されていない
17. 人材開発部門のノウハウの伝承がうまくいっていない
18. その他（）

【その理由や考え方についてご記入ください】 経験上、人材開発を専門とする部署が存在する会社はさほど多くあるわけではなく、多くの会社は人事部門が担当し、担当スタッフも十分なスタッフ数ではないと思う。したがって、人材開発機能をもつ部門の問題としてあえて３つあげるとなると上記３点になる。さらに、本質的な問題をあげると、育成・教育プログラム（内容）が本質あるいは的を射たものになっていないのが一番の問題だと思う。

問3

人材開発が抱える課題は多岐にわたっていますが、以下の古くて新しい４つのテーマについて、どのような育成施策が最もふさわしいとお考えですか。

(1)

ミドル・マネジャー（管理者）の育成施策

(2)

人材開発スタッフの育成施策

(3)

研修ニーズの把握の仕方

(4)

研修効果測定の考え方と方法

　各テーマごとに、重要・効果的だと考える育成施策や方法を選択肢からそれぞれ３つまで選択して〇をつけ、その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください。

（1）ミドル・マネジャー（管理者）の育成施策について（3つまで選択）

1. 管理職研修（Off-JT）
2. 自己啓発支援
3. 国内留学
4. 海外留学
5. 海外研修
6. ジョブローテーション
7. 子会社・関連会社への出向
8. 目標による管理（MBO）
9. 社内公募・ＦＡ制度
10. 自己申告制度
11. ヒューマンアセスメント
12. プロジェクトへの参加
13. アクションラーニング
14. 社外セミナー・講座への参加
15. ｅラーニング
16. 異業種交流研修
17. 管理職任用前研修
18. 経営幹部との定期懇談
19. その他（）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 企業を取り巻く環境変化の中であまり語られることのない視点ではあるが、「人（従業員）の価値観の多様化が挙げられると考えています。多様な価値観をもつ人（従業員）をまとめ、力を発揮させるためにヒューマンアセスメントは不可欠の要素ですし、管理職に期待される管理者像とその役割と能力について自覚を促すためにも任用前研修と経営幹部との定期懇談は必要不可欠のものと考える。

（2）人材開発スタッフの育成施策について（3つまで選択）

1. 人材開発スタッフの能力要件の策定
2. 人材開発スタッフの教育計画の作成
3. OJT計画の作成・実施
4. 外部研修機関のセミナー・講座受講
5. 自己啓発への支援
6. ジョブローテーション
7. 人材開発部門への長期的な配置
8. 資格取得の援助
9. 異業種交流会への参加
10. 目標による管理（MBO）
11. 人材開発スタッフ同士での情報共有
12. 現場との情報交換
13. その他（）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 企業内の職場における実情把握のためにもジョブローテーションは必要である。また育成の考え方や進め方については自社の考え方だけにたよる我田引水的なやり方ではなく多くの企業との交流のもと互いに刺激しあいながら育成施策を考える能力向上が必要。その前提条件として、自社の現場がどうなっているか、なにが必要とされているか等々を把握するのが最も大切な施策ではないだろうか。

（3）研修ニーズの把握の仕方について（3つまで選択）

1. 経営戦略上の要請に基づく人材開発計画
2. 経営トップからの情報収集
3. 人事部門との情報交換
4. 現場の管理者からの情報収集
5. 社員からの情報収集
6. 顧客からの情報収集
7. 外部講師・外部研修団体等からの情報収集
8. 研修後のアンケート調査
9. 従業員満足度調査
10. 人材開発委員会など特別機関の設置
11. その他（）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 企業上層部の認識と期待、現場（一般末端社員）のニーズ把握、受講者へのアンケート（実態把握）が経験上大切なニーズ把握の仕方であると思う（われわれコンサルテーションにおいても、この３つをはずすと良い結果にならない）。

（4）研修効果測定の考え方と方法について（3つまで選択）

1. 研修の観察による把握
2. 研修後のアンケート
3. インタビュー（受講者、上司、研修講師）
4. 理解度テストの実施
5. 成果発表会
6. 効果測定のためのフォロー研修
7. 独自測定ツールの開発
8. 既存測定ツール・メソッドの活用（具体的に：）
9. 外部機関への委託
10. その他（）

【その理由や考え方、具体的な方法等についてご記入ください】 人の教育、育成効果は「人のこと」ですから、基本的には測定できないものと考えているので、研修そのものにおける現場（研修生の考え方、価値観習得や変化そのもの）を生で確認するのが本来の測定における姿であると考える。また、生の成果の測定（確認）の裏付けとして、アンケートやインタビューを位置づけると、研修内容そのもののレベルアップにもつながっていくと考えている。

問4

今後、求められる人材開発スタッフ像とはどのようなものでしょうか。取り組み姿勢、意識や能力などについて、お考えやアドバイスをご記入ください。

現場の現実をよく知り、企業トップの期待を受け、研修生（育成対象者）の立場になり、何が一番必要で大切なことかを考え実行に移せるスタッフ。

問5

あなたが企業の人材育成に関わるにあたって「大切にしていること」は何でしょうか。

・企業のおかれた環境や状況の理解 ・トップの認識と期待の理解 ・育成対象者の価値観と能力の理解→特に価値観については現状と期待のギャップをうめるために正しい価値観を持っているか

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