将来の正社員化も視野にクルーの導入教育に注力
ウェルカムプログラムで教育内容をきめ細かく示す

ポイント

（１）パート・アルバイトが早期離職してしまう要因を調べ、それを改善していくための施策としてウェルカムプログラムを導入。

（２）「話し合おう」、「学ぼう」、「実践しよう」の3つからなる、ウェルカムプログラムの手引書「オリエンテーションブック」を作成し、マネジャーがやるべきことを細かく示し、しっかりと導入教育を行う。

（３）「スコアカード」や「グッドクオリティカード」で、よい行動を承認し、クルーのモチベーションを高める。

パート・アルバイトが全体の9割を占めており重要な存在

1970年にファミリーレストランの先駆けとして、東京都に1号店(国立店)をオープンした株式会社すかいらーく。「ガスト」、「藍屋」、「バーミヤン」など、洋食、和食、中華のほか、イタリアン、ステーキ、タルトや惣菜にもジャンルを広げ、現在はグループで23ブランドを展開。ハレの日や日常といったシーンごとに、または、フルサービスやクイックサービスなど、さまざまな食のシーンで価値を感じてもらえるサービス展開をめざして、食による「価値ある豊かさ」を創造し続けている。
第1号店ができた高度成長期は、外食そのものが豊かさの象徴だったが、少子高齢化や女性の社会進出などにより、消費者ニーズも変わってきた。そのようななかでも「価値ある豊かさ」を提供していくために、同社がとくに力を入れているのが人材の育成だ。
全国に約3,000店舗を展開する同グループの従業員は、10万人近くにのぼる。うち「クルー」と呼ばれるパートタイマー・アルバイトは約9万人、全体の9割を占める重要な存在である。
そのクルーを育てるためには、まずは社員をしっかり教育・育成することが重要だとして、2015年4月に社員を対象に人事制度を改定。新人事制度では、「将来に向けたあるべき行動がとれるように」とのコンセプトを全面に打ち出した。具体的には、「人財」、「お客様」、「業務/プロセス」、「業績」の4つの視点で、成果につながる行動がとれる社員の育成をめざしたものとなっている。
たとえば、「人財」の視点とは、部下の可能性を信じ、相手を思いやりながら成長の手助けができるかということ。マネジャー(店長)であれば、クルーをきちんと育て、彼ら彼女らをしっかり活かしているかが焦点となる。「お客様」の視点とは、お客さまの期待をきちんと理解しているか、またその期待に応えるサービスを提供できているかということだ。
人事制度改革は、いずれクルーにも広げていく予定だ。具体的な時期や内容は検討中だが、社員からクルーまで、シンプルでわかりやすく、がんばっている人が報われる制度を整備していきたいとしている。

早期離職を防ぐためにウェルカムプログラムを策定充実させていく

先にクルー向けの制度は検討中としたが、それに先がけて2012年に「ウェルカムプログラム」を策定し、独自の育成体制を整えてきた。ウェルカムプログラム策定の背景には、グループの将来を見据えた長期的な人財戦略がある。
人財本部ラーニング&ディベロップメントグループディレクターの樋口治茂さんは、次のように話す。
「すかいらーくグループが成長していくうえで、クルーの皆さんの活躍は欠かせません。また、当社ではクルーを将来の社員候補としてもみています。クルーのときからしっかりと教育していくことで、会社の今後の土台をしっかりとつくっていくことができます」
クルーから社員への登用については後述するが、クルーに「社員になってもいいな」と思ってもらうには、まずは、楽しく長く働ける職場だと実感してもらうことが重要となる。
クルーは専業主婦やフリーターのほか、大学生が約6,000人、高校生も約8,000人おり、「働くのがはじめて」という人も多い。そうした人たちに、いかに働きがいを感じてもらい、辞めずに働き続けてもらうか。そのためには、入口となる入社の段階でしっかり教育することが肝心と考え、ウェルカムプログラムを作成・導入したそうだ。
プログラム策定にあたり、クルーが辞めてしまう理由を情報誌などのデータから調べたところ、いちばん多かったのは「仲間に入れるのだろうか」という「孤独感」だとわかった。次に「、やったことがない仕事が本当にできるのだろうか」という「不安感」、「思っていた仕事と違っていた」という「ミスマッチ」、ほったらかしにされるなど「教育されない」こと、清潔感や周囲の雰囲気に関する「受け入れ環境」の問題などがあがった。
これらの理由を1つずつ改善していけば、初期段階で辞めてしまう人は減るはずである。そう考えてできたのが、ウェルカムプログラムの全体像である(図表1)。
たとえば、「孤独感」を払拭するためには、仲間意識を醸成することが大事だと考え、入社後のオリエンテーションを導入した。また、「不安感」については、仕事に安心して取り組んでもらうために、仕事の基礎を学ぶファンデーションブックを活用。
「ミスマッチ」や「受け入れ環境」については、採用面接での判断ツールの活用や採用ガイドを整備した。そして、「教育・訓練不足」については、入社後3日間のトレーニング期間を整備し、安心して入社してもらえる体制を整えていった。

図表1 ウェルカムプログラムの全体像

さまざまなツールを用意し忙しい店舗での導入教育を本部などが支援

ウェルカムプログラムの手引書となる「オリエンテーションブック」も作成した。オリエンテーションブックは、大きく「話し合おう」、「学ぼう」、「実践しよう」の3つに分かれており、入社後最初の3日間は、毎日必ず30分、オリエンテーションブックを使って、新人とマネジャー、あるいはマネジャーに代わるベテランクルーが1対1で話し合うこととした(図表2)。

図表2 オリエンテーションブックの内容

ただし、ただ単に「話し合ってください」と言っただけでは「何を話していいかわからない」といったことも出てくる。そこで、どういった内容を、どう話し合うとよいかといったことを、トレーナーズガイドに記載しているそうだ。
1日目の話し合いのテーマ(Shift1)は、「一緒に働く」ことについて。新人に自分のことを話してもらい、またマネジャーも自分や仲間について新人に伝える。2日目(Shift2)は、「すかいらーく」について。メニューをはじめ、会社のことや、すかいらーくで働く意味を知ってもらう。3日目のテーマ(Shift3)は、「お客さまの満足」についてだ。ここでは、お客さまが何を求めているか、接客やおもてなしとは何かについて話し合う。
次に辞めてしまう理由としてあがった「不安感」については、わからないまま仕事をすることによる不安を払拭するため、必要な知識やルールを3日間で伝え、学んでもらう。
教えるのは、「店舗ルール」、「食品衛生」、「安全衛生・セキュリティー」、「ホスピタリティ」の4つで、これらの詳細は、「ファンデーションブック」にまとめられている。たとえば、食品衛生では、食中毒事故の事例などを参考にしながら、ルールを守っていればそのようなことは起こらないと伝える。そうすることで、ただ「ルールを守らないとだめだ」というより説得力が出てくるそうだ。
このように、入社後の3日間の導入教育を手厚くすることで、早期離職を防いでいるのだ。
「この3日間のオリエンテーションがしっかりできている店舗は、クルーもいきいきと働いていて、辞める人も少ないようです」
こう話すのは、人財本部ラーニング&ディベロップメントグループ育成企画チーム兼人財開発チームリーダーの織部始さん。
なお、先に述べたように、ミスマッチの解消には、各種判断ツールを活用している。
「採用面接にあたっては、どんなことが好きかなど、仕事への関心度を重点的にみていて、雇用条件などはその次です。調理や接客が好きではないのに、飲食店で働くのはつらいですし、続かないでしょう。マネジャーにも、印象で決めるのではなく、判断ツールを使ってみるようにと伝えています」(樋口さん)
ただ多忙な店舗では、面接日を確保するだけでも大変なため、面接を本部で集中して受け付けるといったように、店舗の負担を少なくする仕組みも用意している。
ウェルカムプログラムやオリエンテーションブックによって、育成に不慣れなマネジャーでも新人クルーを導ける仕組みができてきた。最近では映像を使ったオリエンテーションも実施している。この場合は、映像がファシリテートしてくれるので、マネジャーでなくても、新人とオリエンテーションができるようなつくりになっている。
「オリエンテーションは、面と向かって1対1で行うのがいちばんいいのですが、マネジャーが多忙だったり、マネジャーに代わる人がいなかったりした場合には、オリエンテーション自体をやらないという状況も出てきてしまいます。それを少しでも減らしたいので、映像を使って、店舗のだれもがオリエンテーションができるツールも導入しています」(樋口さん)

スコアシートなどで学んだことを承認しモチベーションを上げる

こうして3日間のオリエンテーションが終了すると、トレーナーから新人に「おめでとう」の言葉とともに「スコアシート」が手渡される。これで導入教育は一応終了となる。
スコアシートは、導入教育で教わったことをきちんと理解しているかをチェックする、ハガキサイズのシートだ。クルー一人ひとりに配付され、マネジャーやトレーナーが確認し、できていればシールを貼ってコメントを添えていく。
「小さなことかもしれませんが、シールが埋まると自分の成長がわかります。そこに言葉もあれば、なおさらうれしくなります。教えるだけでなく、ほめる、認めることは、相手に達成感を与えるためにもとても重要だと考えていて、スコアシートはそのための1つのツールです。使い方は店舗に任せていますが、本部に相当数の発注がきている状況からも、かなり活用されているようです(」織部さん)
入社4日目以降は、現場に出て、接客、調理、宅配など職種ごとのオペレーショントレーニングに入る。基本はOJTで学んでいくわけだが、現在、この4日目以降の教育も充実させようと企画中だ。
ただ、多くのブランドを抱える同社は、それぞれでオペレーションや求められることが異なる。たとえば、早く料理を提供することが求められる「Sガスト」と、メニューが多く調理にも時間がかかる「藍屋」では、教育方法も違ってくる。
しかし、そのなかでも全店舗に共通する骨格となる部分はあるため、今後はその部分の教育を充実させていきたいという。
また、スコアシートで「ほめる」ほか、クルーのやる気を引き出すツールとして活用しているのが、「グッドクオリティカード」である(図表3)。これは名刺大のカードで、「よいサービスをしているな」と感じたら、そのクルーあてにコメントを書いて渡す。同社の「ほめて育てる」社風を表したものだ。
カードをもっているのは、本部スタッフやエリアマネジャー、監査室や衛生検査室のメンバーなど、店舗に行く機会が多い社員たち。本部スタッフは、現場とコミュニケーションを図るため店舗に行く機会も多いが、その際に、クルーの立ち振る舞いやサービスに好感をもったり、笑顔が「いいな」と感じたりしたら、グッドクオリティカードにそのことを書いて、その場で渡しているそうだ。
「カードを渡されると、『私、こんなことやっていました?』と驚くクルーも多いのですが、『認められている』、『もっとがんばろう』という気持ちになるなど、クルーの励みになっているのはたしかです」(樋口さん)

図表3 グッドクオリティカード

店舗によっては、控室にカードを掲示し、クルー同士で切磋琢磨しているところもあるそうだ。
グッドクオリティカードは、2枚もらうと「ブロンズ」、5枚もらうと「シルバー」、8枚もらうと「ゴールド」として表彰される。マネジャーが申請書を提出し、受理されればクルー名が掲載された通達が全社全店に回る。ゴールド獲得者については、社内報に顔写真付きで紹介されるため、これもクルーのモチベーションアップにつながっている。

教育を充実させることでクルーから正社員への道を示し支援する

クルーは、「Bクルー」→「Aクルー」→「トレーナー」→「キャプテン」→「リーダー」→「スイングマネジャー」という、6つの階層に分かれている。ただし、ブランドや店舗によって、必ずしもすべての階層のクルーがいるわけではない。また業務範囲も、ブランドにより違いがある。
新人はBクルーから始まる。これは、店舗内の1~2つのポジションができる段階だ。次のAクルーは、フロアかキッチンのどちらかで、すべてのポジションができるレベル。そしてトレーナーは、各ポジションの業務を教えられるレベルだ。フロアだけでなくキッチンもできるようになるとキャプテンに、そしてマネジメントができるようになるとリーダーになる。最後のスイングマネジャーは、店長候補というイメージだ。
クルーの評価は3カ月に1回行い、それにより昇格や時給アップとなる。評価を行うのは基本的にはマネジャーだ。キャプテン以上のクルーについては、エリアマネジャーやブランドリーダーが面談し、昇格を決定する。
「必要な階層に必要なクルー数がいることが理想ですが、そこに近づくには、マネジャーへの教育を進めることが重要になります。それは、マネジャーがきちんとトレーニングしないかぎり、キャプテンもリーダーも育たないからです。リーダーやトレーナーがいなければ自分がその役をしなくてはならず、そうなると仕事はどんどん増えてしまいます。逆にいえば、クルーがきちんと育っているところは、マネジメントがしっかりできているといえます」(織部さん)
こうしてクルーとしてステップアップした先には、正社員になるという選択肢もある。言い換えれば、こうしたクルーへの教育は、重要な戦力となり得る正社員獲得の第一ステップでもあるのだ。
「クルー経験者は、われわれのビジネスをきちんと理解してくれている貴重な存在です。クルーとして長く働いている人は、何かしら“すかいらーくグループ”が好きだから続けている人たちなので、そういう人が正社員として働いてくれれば、よき組織として発展していくと思います(」織部さん)
織部さん自身も、高校1年生のときからクルーとして3年間勤務し、その後、正社員として入社した1人だ。いまは「クルーOB」として、クルーにとって心強い存在となっている。
クルーから正社員になるには、通年で行っている中途採用と、新卒者向けの定期採用の2通りの道がある。中途採用で正社員となる場合、全国に配属される可能性がある「ナショナル社員」のほか、自宅から通える範囲内の転勤のみの「エリア社員」と、店舗限定でマネジャーとなる「コミュニティ社員」などがある。
その地域に住む主婦などにとって、異動がなく慣れた店舗・地域でそのまま働けるコミュニティ社員はとくに魅力だ。また、地域に根差したクルーが社員になってくれるのは、同グループにとっても頼もしい存在である。地方に行くと、コミュニティ社員がいきいきと働いている姿をみるという。
クルーからコミュニティー社員になるには、マネジャーとエリアマネジャーの推薦が必要である。最初に入社試験(適性検査)を受け、面接後、コミュニティー社員となるための研修に参加する資格を得る。なお、コミュニティー社員はマネジャーとして入社するため、研修受講後、マネジャー資格認定試験に合格し入社となる。
この研修プログラムは、MSP(マネジャーステップアッププログラム)と呼ばれ、6カ月間を基準としている。
内容は、店舗でのOJTにより、マネジャーになるまでに習得するべき項目(オペレーション、管理業務、マネジメント業務など)を幅広く学んでいくものとなっている。また、この期間に5日間のOff-JTも用意しており、そこでは知識の補完のみならず、リーダーシップやコミュニケーションなど、店舗でマネジャー業務を遂行するうえで必要となる事柄を中心に研修を受ける。
研修では受講者ごとにカルテを作成し、本人→研修担当→エリアMGR→MGR→本人→研修担当の順で、次回の研修までに取り組む課題の進捗や、重点的にトレーニングが必要なところ、フォローが必要な項目などについて、関係者全員で見える化を図り、バックアップをしている。
MSPの6カ月間の研修は、1期10~20人ぐらいを1グループとして実施。現在、8期目を行っており、修了者は100人を超えているそうだ。
定期採用では、9万人のクルーのなかの大学生を重要な母集団と見据えて、積極的に受け入れている。2015年度の新卒入社者に占めるクルー経験者は49%。この比率は年々増えており、2016年度は80%にもなる見込みだ。新卒者の採用においては、クルーとして経験がある学生は、一般応募よりも面接回数が少ないなどのアドバンテージも設けている。
エリアマネジャーが、「この人は」と思うクルーに声をかけながら、クルーから正社員へという道をつくり広げていく。そうやって、採用と育成を一対となるように取り組んでいるのが、同社の特徴だ。
ちなみに、定期入社者については、マネジャー手前の階層のアシスタントマネジャーとして入社する。定期入社者についてもコミュニティーマネジャー同様にMSPを実施しているが、こちらは2年を目標にマネジャー昇格に向けたトレーニングを行っている。

意識調査では教育への満足度が高く定着率もアップ

ウェルカムプログラムの導入による効果は、現段階ではまだはっきりしないという。しかし、導入後に行った従業員への意識調査では、「教育の機会」に対する満足度が、入社年数が浅いほど高いという結果となった。クルーの定着率もアップしている。
樋口さんは、「クルーに対する入口の教育としては、あくまでもまだ初期のトレーニングの導入レベルであり、今後もその手を緩めずに、さらに刷新していきたいですね。そして、その先の育成施策、制度整備についても、段階的に進めていきたい」と語る。

同社のウェルカムプログラムや6段階の階層などは、クルーとして入店しても、「こういうことができれば正社員になれるんだ」という、キャリアアップの道筋を示しているといえる。それが、パート・アルバイトにとって、働きがいにつながっているのは間違いないだろう。
加えて、同グループではクルー向けの広報誌を作成しており、そこでは、クルーから正社員になった先輩の活躍も紹介している。こうしたツールを作成しているのも、クルーに楽しくやりがいをもって働いてもらうための工夫の1つといえよう。
仕組み化された導入教育により離職者を減らし、パート・アルバイトもいきいき働いているすかいらーくグループ。このような取り組みが、外食産業全体に広がることを期待したい。

(取材・文/江頭紀子)

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