事例 No.114 栄鋳造所 特集 国内の外国籍社員 育成・定着施策
(企業と人材 2017年11月号)

技術技能教育

記事の内容およびデータは掲載当時のものです。

難民などの外国人を積極的に雇用
一人ひとりに将来のビジョンをもたせ、成長意欲を高める

ポイント

(1)外国人社員を単なる労働力として扱うのではなく、一人ひとりに将来のビジョンをもたせ、自社への忠誠心と成長意欲を高めている。

(2)難民支援協会に協力して就労前訓練プログラムを開発。入社前に教育を行い、会社見学や就労体験をさせたうえで採用し、入社後のミスマッチを防ぐ。

(3)入社後の外国人教育は、現場のOJTによって行う。課長クラスが、一人ひとりの能力にあわせて個別に育成計画を立て、日報を毎日提出。進捗状況を確認しつつ進める。

日本人の意識を変えるため外国人を雇用することに

「難民」というと、自分とは関係のない、どこか遠い国の話と思われるかもしれない。難民とは、戦争や民族紛争、人種差別、宗教的迫害、政治的・思想的弾圧などから自らの命を守るため、住み慣れた故国を追われた人びとのこと。UNHCR(国連難民高等弁務官事務所)によると、世界には6,560万人もの難民がおり、増加傾向にある。

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日本には、アジア、中東、アフリカなど、世界各国から多くの難民が逃れてきている。しかし、日本は難民の認定に厳しく、2016年は、1万901人の申請に対し、認定されたのはわずか28人。難民申請の結果が出るまでには、平均3年、長い場合で10年近くかかるという。難民申請中は一定の財政的支援を受けることができるが、十分な金額とはいえない。通常は、申請後6カ月たつと就労が許可されるため、働きながら審査の結果を待つことになる(詳しくは、認定NPO法人難民支援協会のホームページなどを参照)。
そんな難民を積極的に雇用している中小企業がある。東京都八王子市に工場を構える株式会社栄鋳造所だ。従業員26人(海外支社を含めると32人)のいわゆる“町工場”ながら、2012年から難民の雇用を開始し、現在は、難民として日本に来たアフリカおよび中東出身者の3人が社員として働いている。
ただし、同社が難民の雇用を始めたのは、難民支援がそもそもの目的ではない。
同社の前身、有限会社栄鋳造所は、現社長の鈴木隆史さんの祖父が1952年に創業。アルミの一般鋳物からスタートしたが、父親である先代が自動車のウレタンシート発泡金型の仕事を開拓。以来、自動車業界を中心に事業を展開してきた。
当時の同社の平均年齢は60代後半だったが、高度な熟練技術を必要とするアルミの砂型鋳造に加え、比較的短期間で技術習得が可能なVプロセス工法の設備を導入。将来を見据え、ベテラン職人頼みの体制から脱却を図った。
順調に業績を伸ばした同社は、バブル崩壊後も、消費税増税前の自動車の買い替え需要などが追い風となり、10億円近くの年商を上げていた。
しかし、1999年半ばごろから業績が急落。月6,000〜7,000万円あった売り上げは300万円にまで低下した。最盛期には50〜60人いた従業員も3人にまで減り、事実上の倒産を余儀なくされた。
「祖父が立ち上げた会社をつぶすわけにはいかない」と、株式会社化して再スタートを切った同社だが、2008年に先代社長が事故で他界。同じ年にリーマンショックが起き、さらなる危機を迎える。
そのころ、同社の取引先などは、海外に活路を見い出し、盛んにASEANに進出し始めていた。トップ営業として奔走していた鈴木さんも、社内の組織体制を整えるとともに、現在、同社の主軸製品になっているコールドプレート(薄型冷却パネル)を大手電機メーカーと共同開発するなど、経営の足場を固めたうえで、2010年ごろから、ASEAN諸国を視察してまわり、海外展開を模索するようになった。
そんなとき、付き合いのあるサプライヤーがタイで工場を出すことになり、「空きスペースを貸すから、一緒に進出しないか」と誘いを受ける。
しかし、日本のメーカーの現地下請け工場を見学し、考えが変わった。メーカーが単価引下げの指導を行っている状況を目のあたりにし、「自分たちのような中小企業が出て行っても、単価の下げ合い、人材の取り合いになる。アジアのマーケットは魅力だが、手を出すべきではない」と判断した。
鈴木さんは、そこから欧米に目を向け、シリコンバレーなどを視察。そのときの経験が、外国人雇用につながる。
「現地に詳しい日本人ブローカーによると、シリコンバレーには町工場が約5,000社あり、その9割を韓国、中国、台湾が占めるそうです。『悔しくないのか』と言われました。また、中国人の経営する工場を見学したのですが、自分たちは『来月どうしよう?』と言っているのに、彼らは2年先まで仕事が埋まっている。いくら、自分たちのほうが技術力があって品質がよいと叫んだところで、ビジネスでは完全に負けていました」
帰国した鈴木さんは、「まず、自分を含めた社内の意識改革が必要」と考え、そのために、外国人を採用することにした。
職場に日本人しかおらず、100%国内企業の受注生産をしていたなかで、ただ「英語の勉強をしよう」といっても、意識が変わらないので長続きしない。「海外に打って出よう」といっても、尻込みしてしまうだろう。そこで、職場に外国人を組み入れるという“ショック療法”を試みることにしたのだ。
「トップがいくら『海外展開を進める』といったところで、日本人は現状維持を好みますので、多くの社員は、『自分には関係ない。与えられた仕事をしていればいい』となるでしょう。海外に対して言葉の壁と心の壁があり、自分たちにはできないと思い込んでいました。その風潮を変えたかったのです」

求める人材を探した結果、難民雇用に出会う

鈴木さんは、外部から採用した専務に、自社に合う人材を探してくるというミッションを与えた。条件は、以下の3点である。
(1)英語が話せる外国人であること
(2)不法就労ではないこと
(3)技能実習生ではないこと
日本人スタッフの意識改革を促すことが目的なので、あえて日本語を話せるかどうかは問わないことにした。
技能実習生を除外したのには、理由がある。同社は過去にインドネシアから3人、技能実習生を受け入れたことがある。先代社長がかわいがっていたため、リーマンショック後に社員をリストラせざるを得ない状況になったときも、「彼らに日本語と鋳造技術を学ばせて母国に帰すことが、先代の供養になる」と解雇しなかった。
ところが、一人前の技術者に育て上げ、送り出したにもかかわらず、1人は日本で貯めたお金でアメリカに留学し、1人は覚えた日本語を武器に日系の食品商社に就職。別の1人は船を買って、漁師になっていた。
鈴木さんは、「3年間育てた苦労は何だったのか」と落胆した。この経験から、「日本語は話せなくていいから、長く働いて技術を身につける覚悟のある外国人を」と考えるようになった。
しかし、なかなか条件に合う人材がみつからず、最後にたどり着いたのが難民だった。特定活動などの在留資格を有する難民は就労が可能であり、長く勤めてくれることも期待できる。
ただ、当時の鈴木さんは、難民に詳しかったわけではない。多くの日本人と同様、「ボートに乗って命からがらたどり着き、強制送還させられる」というようなイメージしかなかった。そこで、専務を連日、難民支援協会に通わせ、難民雇用の実現性を検討した。
そのなかで、同協会から、難民認定を受けたミャンマー人を紹介された。英語、日本語、中国語、ミャンマー語の4カ国語を話せる人材である。
実際に本人に会って採用を決めた際に、鈴木さんはこう言った。
「いつ国に帰れるかわからないが、いまのうちに鋳造の技術を覚えなさい。なぜなら、日本経済を支えてきたのは、われわれのような製造業だから。そして、国に帰れたときは、あなたが起業しなさい。そこに私が出資するから」
この言葉を聞いたそのミャンマー人は、泣いて喜んだという。
「相手も人間ですから、こちらが単なる労働力としか見ないと、いいように使われているとわかります。そうすると、給料が高い会社があると、すぐに移っていきます。自分のビジョンや夢をもたせて、それをこの会社の環境の下で実現する意識をもたせれば、簡単には辞めません」
こうして、同社の難民雇用がスタートした。

社長の本気が伝わり日本人社員が徐々に変化

続いて、イラク人と3人のシリア人を採用し、工場で働いてもらったが、言葉や文化・風習の違いからさまざまな問題が発生した。
1人目のミャンマー人は日本語が話せたが、2人目以降は日本語が得意ではなかった。彼らは日本の仕事のルールを知らないまま入社したが、日本人スタッフは積極的に教えようとせず、溝が深まっていった。しまいには、忘年会でつかみ合いのけんかになり、当時の工場長が、「これ以上外国人を増やすなら、日本人皆でボイコットする」と宣言する事態になった。しかし、海外展開は進めていかなければならない。鈴木さんは外国人雇用を続けることにし、結局、その工場長は会社を去っていった。
この一件で社長の本気度が伝わり、徐々に日本人スタッフの意識が変わっていった。外国人社員がスムーズに作業ができるように、自主的に写真入りの英語の掲示物を貼り出したり、作業手順やマニュアルを作成するようになった。
また、多くの社員が英会話の勉強を始め、外国人スタッフに説明したり、質問に答えたりする過程で、作業工程の見直しも行われ、生産性が向上した。

▲外国人社員が作業をする様子
▲外国人社員が作業をする様子

▲外国人社員が作業をする様子

一方、入社後の外国人の教育は、基本的には現場のOJTによって行うが、課長クラスが、個々の能力に合わせて個別に計画を立てている。大事にしているのは、ホウレンソウ(報告・連絡・相談)の徹底だ。毎日、課長から日報を提出させて、進捗状況を確認しながら進めていく。能力も意欲も一人ひとり違うので、教育期間もそのときどきで異なる。

難民支援協会と「就労前訓練プログラム」を開発

これまで試行錯誤しながら難民を採用してきたが、当初採用した難民は、さまざまな事情で退社してしまった。受け入れる日本人社員の意識の問題だけでなく、日本での仕事の仕方を知らないまま難民を職場に入れるやり方にも、見直すべき点があった。入社後の研修やOJTだけでは、互いの期待値のずれなどから軋轢が生じ、現場での受入れがなかなかうまくいかない。
そこで同社は、難民支援協会が、独立行政法人福祉医療機構(WAM)の社会福祉振興助成事業を活用して立ち上げた「就労前訓練プログラム」に協力し、難民が日本で働くうえで理解すべきことを事前に集中的に教育し、その修了生に、企業見学や実際の就労体験をしてもらったうえで採用するフローを構築した(図表1)。

図表1 難民採用までのフロー

図表1 難民採用までのフロー

この訓練プログラムには、同社のこれまでの経験が反映されており、基本的な日本語や5S(整理・整頓・清掃・清潔・しつけ)、ホウレンソウはもちろん、「通勤電車が遅れたら、遅延証明書をもらう」といったことまで教え、入社後に職場でトラブルが起きないようにしている。
このプログラムを修了したら、難民雇用に関心のある企業を集めてジョブフェア(合同説明会)を開催する。そこで難民と企業の双方が希望した場合は、企業見学、OJT(就労体験)を行い、相性を確かめる。
そのうえで面接を行い、採否を決定する。もちろん、採用に至らない場合もあるし、同社以外に就職する人もいる。
面接は、専務や工場長が行う。「入管が就労許可を出しているので、身辺調査などは必要ない」ととらえており、主に、真面目、不真面目などの性格や働く意欲を確認する。とくに重視しているのは「忠誠心」。自社のことをどれだけ調べてきているかといったところから、自社で働く意欲を見極める。
この採用フローによって入社したのが、前述のアフリカ(カメルーン、エチオピア)、中東出身の3人の社員である。通常の社員として雇用しており、労働条件も日本人と変わらない。
カメルーン人社員は、難民認定の申請を取り下げ、ワーキングビザを取得した。中東出身の社員は申請中で、認定を待ちながら働いている。この2人は、家族を呼び寄せたいという希望をもちながら、技術の習得と生活基盤の安定を図っている。
一方、エチオピア人社員は、学習意欲の高い優秀な人材のため、大学院に通わせているという。環境について学んでおり、マーケティングを担当する予定だ。いずれ、同社の技術を活用してアフリカに展開したいというビジョンをもっている。日本語能力試験のN3を取得しており、N1まで取得したいと意欲的である。
「出社するのは週1回のみですが、給料も支給しています。社内には当然反発もありますが、“人財”には投資する方針を貫いています」

外国人雇用を地域にも広げる活動を展開

こうした活動が評価され、2014年度には、経済産業省のダイバーシティ経営企業100選を受賞し、表彰された。
「諸手を上げて喜ぶべきことではなく、中小企業に外国人雇用を横展開するようにいわれた気がしました」と鈴木さんはいうが、難民雇用を他社に横展開していくのはハードルが高い。
そこで、インターンシップの受け入れを始めた。フィリピン、韓国、フランスの大学とインターンシップ受入契約を交わして、受入れを行っている。そこから採用に結びついたケースもある。自社で受け入れるだけでなく、地域の後継者育成塾「はちおうじ未来塾」のOB会(鈴木さんは1期生)に協力を呼びかけ、現在、十数社が受け入れている。
また同社は現在、韓国、フィリピン、アメリカに子会社・関係会社を設立しており、鋳造や品質管理を学びたいという現地スタッフを日本に呼び寄せて、OJTで教育している(図表2)。いまは韓国、フィリピンから受け入れており、韓国人社員は、技術営業をめざしてひととおりの工程を学び終えたところである。

図表2 フィリピン人社員 OJT スケジュール表

図表2 フィリピン人社員 OJT スケジュール表

地元企業、大学、NPO、行政を巻き込んで、外国人雇用の勉強会を行ったこともある。難民が孤立しないようにするためには、業務時間外のコミュニティも必要と考え、地域ぐるみで外国人の雇用について議論する場を設けた。結局、その活動は実を結ばなかったが、その後、鈴木さんの仲間の会社も難民を採用するようになり、同社とその会社の社員同士でコミュニティができつつある。
このように、外国人の雇用に熱心な同社だが、日本人を採用しないというわけではない。大学にもハローワークにも募集は出していないが、こうした取り組みをしていることで、毎年、日本人の応募もあるという。ただ、外国人と比べてアグレッシブさが足りず、なかなか採用に至らないそうだ。

日本人社員には環境を与え、自主性に任せる

外国人を指導する上司や、受け入れる日本人社員に対して、外国人とのコミュニケーションの取り方などに関する研修は行っていない。「研修をするとやった気になるが、意識が変わらないと一過性に終わる」ととらえ、自主性に任せている。
会社として指示しているわけではないが、休みの日には日本人と外国人の社員が一緒に出かけたり、飲み会を開いたりして、コミュニケーションを深めているという。
語学の学習に関しては、2018年度から、日本人はTOEIC、外国人社員は日本語能力試験の点数に応じて、能力手当を支給することを検討している。また、営業職については、積極的に海外に出すようにしている。勉強をさせるよりも、環境を与える方針といえる。
ただし、環境を与えても、本人に学ぶ意欲がないと英語も上達しないし、コミュニケーション能力も高まらない。
「外国人社員のいる環境に置けば、自然と英語を話せるようになるかというと、そんなことはありません。外国人がいても、外国に行っても、外国人と積極的に話そうという意識がなければ覚えません。決めるのは自分です」
過去には、外国人社員とのコミュニケーションに積極的でない社員もいたが、周りの社員が変わっていくなかで、そういう社員は自然と自主退社していった。
最近は、社内で働く人の3分の1が外国人であり、外国人があたり前にいる環境ができている。外国人だから教えづらいとか、コミュニケーションが取りにくいということもないので、あえて研修などを行う必要もなくなってきている。

外国人の雇用で大切なのはやり続ける覚悟

難民雇用をきっかけとして、社員の海外に対する意識も大きく変化した。近年は、海外メーカーとの取引が増加しており、いまでは、海外からの受注が、会社全体の売り上げの80%を占めるまでになった。そのため、日本のマーケットが縮小するなかでも好調を続けており、今年度も過去最高益を上げている。
鈴木さんが外国人社員に、「他社の給料が高かったら、当社を辞めてその会社に行くか?」と聞くと、皆、「行かない」と答えるそうだ。単なる労働力として使うのではなく、一人ひとりに自分のビジョンや夢をもたせているからだろう。大学院に通わせてもらっているエチオピア人社員などは、とくに会社への感謝の気持ちが大きいそうだ。
なかには、「思っていたのと違う」と短期間で辞める外国人社員もいるが、定着率を高めることをめざしているわけではないので、あまり問題だとはとらえていない。
「何年働いてもらわないと困るなどと決めないのが、これからの企業のあり方だと思います。社内から起業家が出てもよいし、副業もかまわない。縛りをなくし、ボーダーレスにしていくのが、私の考えるダイバーシティマネジメントです。
私のミッションは、環境をつくること。当社のことを踏み台にしてもらってもかまいません。喜んで送り出します。『何年はいてくれないと困る』などと束縛し、辞めないように給料を上げたりしても、本人のためになりません」
最後に、鈴木さんに、外国人雇用を検討する企業に向けて、アドバイスをいただいた。
「まず、自分たちの常識を疑うこと。そして、マンネリに危機感をもつことです。自分たちの常識が常識でないときもありますから。外国人を単なるワーカーとして扱ってしまうのも、自分たちの常識を疑わないから、『少子化で人手が足りないから』という視点でしか考えられないのです。外国人社員にも、しっかりとビジョンや目標をもたせ、ときには厳しく日本人と同じように扱う、それが原則です。
外国人の雇用にコツなんてありません。大事なのは、自分たちの意識、覚悟です。受け入れる際には、当然、社員の反発があります。いま、1人でも人手が欲しいなかで、日本人に辞めていかれては困りますが、それでもやり続ける覚悟が問われます。
技術・技能を伝承する際には、出し惜しみせずに教えてあげてください。自分たちが培ってきた技術を発展途上国に伝承するというのは、当たり前の話です。真似されたら、その上を行けばいいだけですから」

(取材・文/崎原 誠)


 

▼ 会社概要

社名 株式会社栄鋳造所
本社 東京都八王子市
創業 1952年
資本金 1,000万円
従業員数 26人(海外支社含め32人)
事業案内 自動車ウレタンシート発泡金型、砂型試作鋳造物、Vプロセス造形、アルミニウム合金砂型鋳造など
URL http://www.sakae-v.com/

代表取締役社長
鈴木隆史さん


 

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