社員が講師となる「専門基礎研修」で知見を発信し
学ぶ意欲のある社員に機会を提供する

ポイント

（１）荏原製作所、三菱商事、日揮の3社による新経営体制を機に、人材育成を重要課題と位置づけ、社員のキャリアを「育成期」、「成長期」、「伝承期」の3段階に分けて、「集合研修」、「OJT」、「自己啓発支援」、「キャリアパス(職歴管理)」の4つの仕組みからなる新教育体系を構築した。

（２）社員の学ぶ意欲を後押しするため、部課長クラスで形成された「人財パワーアップ委員会」で審議される基幹教育コンテンツとして、選択制の「専門基礎研修」を設けた。

（３）「専門基礎研修」では50の講座を実施。すべて社員が講師となり、社内の知見の共有、技術力強化、技術の見える化を図った。

80年以上の歴史をもつ水処理事業のパイオニア

上下水道インフラから各種産業用水処理など、水にかかわるさまざまな事業を展開している水inɡ株式会社。
荏原製作所の水処理部門をルーツとし、1931年に国産初の水道用急速ろ過装置を納入するなど、80年以上の歴史をもつ、水処理事業のパイオニアである。現在は、「総合水事業会社」として、人びとの暮らしや産業活動に貢献している。
北海道から沖縄まで24支店・営業所をもち、全国300カ所以上の、上下水道などの水インフラの維持管理を行っている。また国内だけでなく、中国、ベトナム、インドネシア、マレーシアにも現地法人を展開し、海外水インフラ事業にも携わっている。
同社の社員は約3,500人。大きくは、本社や営業拠点などに配属され、研究開発・設計・施工管理・営業・事務に従事する「執務系」約1,000人と、各施設の維持管理に従事する「維持管理系」約2,500人に分類される。
執行役員総務・人事統括の荒木康さんは次のように話す。
「執務系・維持管理系では教育体系も異なります。執務系の管理職や総合職は、ローテーションを通じた総合的なキャリアパス養成を行っており、技術や営業などの専門職は、各分野のプロフェッショナル人材の育成をめざした教育を行っています。
一方、維持管理系は、全国300カ所以上の施設に配属になります。施設規模により、1〜60人と配属人数には幅があり、入社後は、施設内の巡回点検や監視業務からスタートして、技能習得や資格取得により、点検・整備や管理を担う技術員、さらに管理職(所長)へとステップアップしていきます。
ただし、水処理施設といっても、浄水場、下水処理場など種類はさまざまで、またそれぞれで受託業務範囲や求められる資格や専門性も異なります。そのため、維持管理系の社員に対する教育は、現場でのOJTが基本となります」
なお、今回取り上げる教育体系などは、本社人事部門主導による執務系社員を対象としたものである。

新体制への移行を機に育成制度の整備が急務に

同社は長年、施設建設などにおいてエンジニアリングの設計、資機材調達、建設工事などを含む一連の工程を請け負うEPC(Engineering,ProcurementandConstruction)と、これらの施設のメンテナンスや維持管理などのオペレーション事業をコアに展開してきた。
2009年に関連会社の水処理部門を荏原エンジニアリングサービス株式会社に集約。さらに、「総合水事業会社」への発展を図るために、2010年に荏原製作所に加え、三菱商事、日揮が資本参加、新体制へ移行し、2011年4月に水inɡに社名を変更した。
荒木さんは「この前後から地殻変動が起こっていました」として、事業再編の背景を次のように説明する。
「上下水道の民間企業への委託が進み、また国内市場が成熟期を迎える一方で、中国や東南アジアなど海外における水インフラ整備の需要が出てきました。そうした変化に対応していくには、より事業体制を強化する必要があったのです。
このような背景から3社資本による経営体制となったのですが、水処理部門(会社)統合時より生じていた、各社の社風・文化の違いによるセグメント間の連携不足がみられたため、社内融和を進める一方、教育制度の差異を解消し、新会社にふさわしい教育体系を構築するため、教育制度の再編が急務となりました。そこで、2010年に策定した中期経営計画において、最重要課題の1つに人材育成が掲げられたのです」
加えて、社員の高齢化という問題も顕在化していた。同社は、公共事業の減少などにより、しばらく採用を抑制していた時期がある。その結果、高齢化・技術伝承という課題が出てきた。
新卒の定期採用を再開したのは2011年4月。これにより、会社に新しい風が入り組織が活性化され、組織風土改善にもつながっていった。
2011年度は11人を採用、その後は毎年10〜30人ほどが入社している。

3段階、4つの仕組みで総合水事業の人材を育成

人材育成体系を構築するにあたり重要視したのは、「総合水事業会社」として総合的な知識をもった人材を育成することである。採用・研修部長の草薙義弘さんは次のように語る。
「公共事業の減少、海外需要の増加という2大潮流のなか、これまでのように各専門分野に特化した人材を多く抱えているだけでは、総合的なサービスを提供していくことはできません」
構築にあたっては、他社の事例を研究したが、参考となる情報はなかなかみつけられなかった。そこで、自分たちで教育コンテンツをつくることにしたという。その際、エンジニアリング業は「ヒトが最大の財産」との考えのもと、人材育成の仕組みづくりと運用の多くを内製化し、社員が担うこととした。
執務系の人材育成は、「育成期」、「成長期」、「伝承期」の大きく3段階に分けて実施している(図表1)。

図表1 水ingの人材育成の基本的な考え方

「育成期」は、入社後3年間を想定しており、この期間にビジネス基本研修とOJTを通じて一人前になってもらうことをめざす。
その後の「成長期」は、職務経験が10年くらいまでの中堅層を想定。この層になると、教育ニーズも各部各様になり、本人の学習意欲も変わってくる。経験による差も出てくるため、全員に同じ内容の教育を行うのではなく、自律的に学習してもらうことをめざした選択制の研修を中心としている。また、後述するOJTリーダーや専門基礎研修の講師になってもらうこともある。
「伝承期」は、次世代の経営を担う人材の育成と位置づけ、選抜研修への自発的な参加などが主となる。このステージになると、育成段階は終了し、管理職として力を発揮してもらうことに重点が置かれるため、事業戦略構築の視点からの選抜研修が主体となる。また、海外派遣や子会社のトップに就任する人材は、外部のトップマネジメント研修に派遣している。
「教育の機会を均等にして全体を底上げすることを大切にしつつ、一方で、意欲のある人にはそのような場をどんどん提供するようにしています」(草薙さん)
こうした考えのもと、同社が人材育成の4大ベースとしているのが、「集合研修」、「OJT」、「自己啓発支援」、「キャリアパス(職歴管理)」である(図表2)。その4つの仕組みのなかでも独自のものが、集合研修のなかの「専門基礎研修」と、OJTの中心となる「OJTリーダー制度」である。

図表2 人材育成の4大ベース

ちなみに、同社の教育体系は図表3のようになっており、「集合研修」にはほかに、全社員を対象に問題解決やコミュニケーションなどのテーマ別に実施している必須の「ビジネス基本研修」と、管理職を対象にした上司の推薦による「ビジネスリーダー研修」がある。この2つは、外部講師と内部講師が半々だが、「専門基礎研修」はすべて社員が講師役を担っている。

図表3 水ingの教育体系(執務系)

委員会で教育体系を構築し、継続的な研修で技術を伝承

では、専門基礎研修の内容についてみていこう。専門基礎研修は、(1)社員が講師を担う、(2)他部門の3〜5年目の社員に教えられるレベル、(3)1講座90分、(4)就業時間内に実施する、(5)部門概要の紹介ではなく知見の紹介とする、といったコンセプトの選択制、自発参加型の研修である。
現在50講座(単位)あり、「基礎講座」、「建設」、「QA(品質保証)」などの10体系に分かれている(図表4)。基礎講座は、「初級法務研修」、「利益・費用の構造」など、ビジネスパーソンであれば知っておくべき内容だ。「建設」、「QA」、「薬品」、「環境安全」、「技術開発」、「設計技術」については、水事業を総合的に提案するために習得しておくべき内容で、同社のノウハウや知見が詰まっている。
50もの講座を自分たちでつくることになったのは、共同経営体制に変更後、はじめての新卒社員を迎えるにあたって、教育体制を整えようと考えたのが契機である。

図表4 専門基礎研修の講座内容(全50単位)

「これまでも総合的な教育はありましたが、技術的な研修の強化・見える化の必要性があるとの問題意識がありました。また、教育体系が整っていないとしっかりした育成が図れないのではと考えたのです。そこで各部内をリサーチして回り、教育マニュアルなどを集めはじめました」(草薙さん)
しかし、多くの部門では技術・技能は経験知として伝わっており、教育のための十分な資料は見あたらなかった。そこで、各部課長クラスを20人ほど集めて、「人財パワーアップ委員会」を設立。委員会で横断的に教育コンテンツをつくり上げていくことにした。
委員会がスタートしたのは2010年11月。翌年4月に新卒社員を迎えるまでに、多くの会議を開催した。委員会ではまず、どのような体系とするか、どんな内容を入れるべきかを検討。メンバーは、必要項目の洗い出しやテキストづくりに加え、研修では自ら講師役も担った。メンバーの多くは部門長クラスになっているが、いまも自分たちが苦労して作成した研修体系や講座運営を積極的に後押ししている。
「当時の委員会メンバーの多くは30代後半の中堅クラスでした。業務もよく知っているし、ノウハウももっているけど、権限はなく横展開が困難でしたので、委員会で自由に意見交換できるようにしました。結果的に、委員会そのものが人を育てる場となり、いまの学ぶ風土づくりにもつながったと思っています。委員会を設立したときは、そこまでねらっていなかったので、うれしい副産物です」(草薙さん)
いまでも委員会は毎年1回開催されている。メンバーは何度か入れ替わっているが、やはり部署や仕事をよく知っている中堅社員が中心で、必要な講座を追加したり、講座内容をブラッシュアップしたりするほか、講師の選定なども行っている。
なお、先に社内講師といったが、その職務は部門内で受け継がれているそうだ。テキストの標準原稿は人事部門が管理しており、人財パワーアップ委員会や部署から推薦された講師は、以前のテキストをもとに、現状を考慮して、随時、加筆修正しているそうだ。

新人から管理職まで毎年1,000人ほどが受講

専門基礎研修は就業時間内に実施している。開催頻度は、業務の繁忙期を避けて、毎年6〜10月に週1回程度だ。会場の関係もあるため、1回に2講座連続で行う。時間の調整さえできれば、契約社員やアルバイトも受講できることにより、社内には「受講も仕事」という認識が浸透してきているそうだ。
講座内容は、あまり専門的になりすぎないように注意しており、初級・中級レベルだというが、一般社員のみならず管理職にも好評だ。「いまは上水道を担当してい
るが、下水道についても学びたい」という管理職が積極的に受講するなど、役職を問わず学びの意欲に応える場となっている。そのほかアンケートでは、「他部門のことがよくわかった」という感想も寄せられている。
具体的な内容を見てみると、「上水技術の基礎」講座では、「浄水処理とは何か」を理解するための研修と位置づけ、「日本の水道」から「急速ろ過方式」、「高度処理」、「消毒と酸化」などの内容で構成されている。自社事例も多く取り入れた業務に添ったものとなっているが、自社製品の紹介ではなく、あくまでも「知見の共有」がねらいだ。
研修は本社の会議室で実施しているため、1講座の定員は30人ほど。さらに、テレビ会議で支店や営業所とつなぎ、本社にいなくても受講できる環境も整えている。原則はライブでの受講だが、講義を録画し、仕事の都合で受講できない場合には、社内イントラでの視聴を検討している。
毎回定員に近い人数が参加しており、支店などでのテレビ会議システムでの受講者を含めると、100人ほどになる講座もある。年間受講者数は、年度の講座数にもよるが、700〜1,000人にものぼる。
講座の告知は、システム上で行われるほか、より手軽に見られる社内イントラネットでも案内。受講申請は自分のパソコンから行う。まず上司に受講の意思を伝えてから申し込む社員が多いというが、受講申請をすると自動的に上司に確認メールが届くようになっており、システムは整っている。
パソコン上で自身の受講履歴を照会することもでき、これまでの学びを体系的にとらえることも可能だ。なお、受講履歴などは、人事システムとも連動しているため、本人とその上司、人事のみが閲覧できるようになっている。
ときには、あまり受講していない社員に人事部から声を掛けることもあるそうだが、講座開設の2011年以降に入社した人は、ほぼ全員が自発的に計画を立て、講座を受講しているという。
講座で使用するテキストは紙ベースで配付する。ペーパーレスを検討したこともあったそうだが、「紙のほうがメモ書きも残せてよい」という意見が多かった。草薙さん自身、仕事で浄水場に行く際には、過去に受講した専門基礎研修のテキストを持参するなど、後になって活用しやすいのも紙のメリットだと話す。

教育効果を高める「OJTリーダー制度」

4つの仕組みの「OJT」のなかで、同社が独自に行っている「OJTリーダー制度」についても紹介したい。これは、「育成期」における新入社員を対象にした職場OJTの制度である。
水処理は経験則の要素が強く、トラブルなども踏まえた幅広い対応力が必要になる。そのため、OJT教育が重要と考え、新入社員1人にOJTリーダー(インストラクター)1人を付け、教育にあたってもらう。ただし、同社のOJTリーダーはメンターではない。
「精神面のサポートは人事がきちんと対応します。OJTで本人がしっかり仕事ができるようになることで、自分も会社の一員なんだと実感できるステージを増やし、目標意識を鍛えることが、教育効果を高めると考えているので、OJTリーダーには職務上での育成を期待しています」(草薙さん)
OJTリーダーは職務に精通した経験10年くらいの「成長期」の社員のなかから、人事と現場管理職の協議により決定。その後、コーチング研修を行う。
OJT期間は3年間としており、最初の1年を強化期間と位置づけている。OJTリーダーは部門長と協議しながら、1年間の業務課題と月次の業務目標を立て、「育成シート」を作成する。いわば、決意書のようなものだ。
育成シートには、本人の担当業務・課題を月ごとに書く「ActionPlanning」、配属時に1年後の目標を記す「VisionPlanning」、そして本人とOJTリーダーがレベルをチェックする「Check」欄などがあり、配属後7月〜翌年3月までの9カ月間は毎月記入し、本人とOJTリーダーが面接してフィードバックを行う。
なお、所属長が面接に同席するのは最初の7月と任意で行う10月の面接くらいだ。あくまでもOJTリーダーを信頼して任せるスタンスをとっており、人事から、所属長はなるべく口を出さないようお願いしているそうだ。これらにより、OJTリーダーの指導力も向上しているという。また、離職もほとんど出ていないなど、教育効果は大きいようだ。

トップのコミットメントが、学びの目的意識をもたせる

このように育成に力を入れている同社だが、とくに専門基礎研修のように選択制や自己申告の研修の場合、当人の意識によっては学びに結びつかないケースもある。そこについては、どのように学びを促しているのだろうか。荒木さんは次のように説明する。
「一番大きいのが、経営者のコミットメントです。当社の場合は、中期経営計画のなかに人材育成が重要だと位置づけ、強く表明しています。社員に目的意識をもたせながら学びの必要性を感じてもらうには、経営層・管理職層から言葉や態度で伝えることが大切でしょう。いまの若者は安定志向といわれていますが、実際話をするとそうでもなく、学ぼうという意欲もある。そこをいかに引き出すかが大事になってきます」
若い人は、学びに対する意欲が40代50代とは少し異なっていると感じることもあるそうだ。なかには、事業提案の研修など、管理職研修でやるような内容を希望する人も少なくないため、人事としてそのニーズに対応していく必要を感じている。
草薙さんは、研修への参加意欲について次のように語る。
「環境やカリキュラムが整っていても、そこに参加してこないのは、ジョブマッチングの問題があるのではないでしょうか。仕事には適性があり、それによってモチベーションも変わってきます。仕事のミスマッチは、おそらく教育だけでは解消できない問題です。当社では、社内にいろいろな事業・職種があるということを発信し、必ず自分に合う仕事があると伝えています。適材配置を行うのも人事の大切な役割だと思っています」
つまり、学びを促すには、事業特性や目的、そのための仕事の種類を理解してもらい、それを遂行するために必要な学びは何かを知ってもらうことが重要になってくるわけだ。
同社では、企業理念として、「『水』を通じて、いつまでも社会に貢献し続ける会社でありたい」と掲げ、経営層も水事業の大切さについて常に言及しているため、社員は自ずとそれを自覚していくという。専門基礎研修の冒頭でも、なぜこの研修が必要なのか、社会に貢献する水事業の大切さを、枕詞のように毎回伝えているそうだ。

「学んだことをどう発揮して、どう社会の役に立っていくかがわからないと、学びの目的がぼやけてしまい、学習意欲にもつながりにくい。目的意識をもってもらうことが大切です」(草薙さん)
これらの人材育成・教育制度を導入して4年が過ぎたいま、社員の学ぶ意欲は高まっている。
「専門基礎研修の内容は、いま会社が社員に求めていることと言い換えられます。そのため社員には、これらの内容を学ばなければならない、という意識が高まっています。当社は社会貢献度が高い事業を行っており、仕事のすそ野も広い。事業特性を理解するなかで、学びへのマインドがますます高まるように、さらに働きかけていきたい」(荒木さん)
自律的な学びが広まれば、競争力が高まる組織になる。「総合水事業会社」として社会に貢献できる人材を生み出していくため、水inɡの人材育成はこれからも進化していくだろう。

(取材・文/江頭紀子)

 

▼ 会社概要

社名	水ｉｎｇ株式会社
本社	東京都港区
設立	1977年4月
資本金	55億円
売上高	800億円(2014年度)
従業員数	3,500人
平均年齢	44.7歳
平均勤続年数	13.1年
事業案内	環境衛生施設、公害防止プラント、発電施設などの管理・施工・販売・企画・経営業務など
URL	http://www.swing-w.com/