事例 No.103 あいら伊豆農業協同組合 特集 中小企業のユニーク人材育成
(企業と人材 2017年7月号)

営業社員教育

記事の内容およびデータは掲載当時のものです。

研修で営業手法とレジリエンスを学んだ共済担当者たちが
リーダーを中心に自ら考え、行動し、組織を変える

ポイント

(1)2014年から、共済担当者(ライフアドバイザー・LA)に継続的に研修を実施し、営業スタイルやレジリエンスの教育を行う。研修では仲間とのフィードバックを重視しており、これにより何でも言い合える関係性が構築されている。

(2)2015年度上期には、LAリーダーの提案で、週1日、LA全員で1つの支店のエリアをまわる「エリアローラー推進」を実施。仲間との結束が強固になるとともに、全員が年度目標を達成、支店長らのLAに対する見方も変わる。

(3)LAリーダーが社内講師となり研修を実施。LAたちが組織のリーダー的存在として認めら れるようになる。

共済事業の営業担当者から組織改革をめざす

農業協同組合(JA)は、農家の相互扶助を目的に、組合員である農家の共同出資によってできた協同組合である。全国に650ほどのJAがあり、独立採算で営農指導のほか、生産・生活資材の共同購入、農畜産物の共同販売、貯金の受け入れや資金の貸し付け、共済事業などを行っている。
静岡県にある、あいら伊豆農業協同組合は、熱海農協と伊東市農協が合併し、1996年に誕生した。組合名の由来は、熱海の「あ」と伊東の「い」に、仲間や複数形を表す方言「ら」を加えたもの。最初の2文字には「愛」、続く3文字は「ris(e昇る)」という意味も掛けている。
同組合がめざすのは、「農の豊かさ」、「暮らしの豊かさ」、「心の豊かさ」を次世代、組合員や地域に伝え、提供していく活動であり、職員に求めることは、「JAあいら伊豆の職員行動指針」としてまとめられている(図表1)。

図表1 JA あいら伊豆のめざす姿と職員行動指針

図表1 JA あいら伊豆のめざす姿と職員行動指針

JAと聞いて一般に思い浮かべるのは営農指導だが、少子高齢化や若者の農業離れ、マイナス金利政策などの環境変化が進むなか、近年は共済(保険)事業が収益の柱となっている。とくに、静岡県は「共済優良県」として知られ、なかでも同組合は、保険営業を行う共済担当者(LA=ライフアドバイザー)の個人成績が全国トップクラスのJAとして注目を集めている。
しかし2年ほど前までは、LAのモチベーションは決して高いとはいえなかった。目標未達のLAも多く、一体感も希薄だったという。
「JAに入社してくるのは、地域に愛着をもった地元志向の強い人たちです。ただ、市役所や地元の信用金庫に入社できなかった人も多いので、入社時のモチベーションは決して高いとはいえません。そもそも、保険の営業がしたくてJAに入社してくる人はほとんどいませんし、共済部門がどんな仕事をするところかも知らない人がほとんどです」
こう語るのは、同組合の組織改革のキーパーソンとなった、共済部共済普及課課長代理(当時)の渡辺竜也さん。渡辺さんの上司で共済部部長の市川浩隆さんも、次のように話す。
「配属先は組合側が決めるのですが、LAは結果が数字に表れる厳しい仕事なので、行きたくない部署の1つになっていました。資格が必要な業務も多く、幅広く学び続けなければなりません。そのような事情から、LAに配属・任命された時点で、辞めてしまう人もいました。
一方で、JAでは数年ごとに部署を異動するのが通常で、LAの任期も最長5年と決められています。LAは新入社員以外の若手が任命されることが多いのですが、できなくても、その間我慢していればやり過ごせてしまうところもあります」
LAの任期を定めているのは、1つには不祥事防止のためだが、多様な職種経験を積むことで、さまざまな顧客の要望に応えられるようにという考えからでもある。
LAのモチベーション低下には、環境要因もあった。同組合のLAは、全部で11ある支店に各1〜3人ずつ配置される。支店に1人のケースも多く、LA同士で日常的に相談・アドバイスし合うことが難しかった。また、LAは支店に所属しているが、指導は本店共済部があたるという面から、命令系統、育成・指導の責任の所在がはっきりしないところもあった。
「かつては、LAの成績を支店の業績と切り離していた経緯があり、支店長にはLAが自分の部下だという認識が薄い面もあります。そのため、成績が上がらないとLA個人のせいにしたり、共済部に『どうにかしてくれ』と言ってきました」(市川さん)
伊東支店で係長を務めるLAの井上拓朗さんは、「LAへの異動を言い渡されるのは、『赤紙』を受け取るようなものでした。『次の異動まで、3〜5年我慢しよう』という意識の人が多かったと思います。支店のなかでも、LA同士でも、つながりが薄く、個で動く面が強かったのです。支店からすれば、数字が達成できていればよいが、そうでなければ私たちは『お荷物』です。ノルマをこなしていれば何も言われない。そんな状況に葛藤がありました」と話す。
井上さんは、LA1年目に新人賞を受賞し、静岡県内でも34人しかいない「スーパーライフアドバイザー(SLA)」の1人となっている。SLAは、営業成績や組合推薦などの要件を満たした人に与えられる称号で、成績が悪ければ資格をはく奪される。そんなエースである井上さんでも、これまで孤独な闘いを強いられていたのが、LAを取り巻く状況だった。

「LAを組織の花形に」との思いで研修を実施

同組合のLAは現在16人で、30歳前後が中心だ。地区ごとに4人のリーダーを置いており、その1人が井上さんである。
LAが変わるきっかけとなったのは、2015年に渡辺さんが共済部共済普及課に異動し、LAの管理・育成を担うLAトレーナーに就任したことである。「LAを花形にしたい!」――異動後、渡辺さんはLAを集めてこう宣言した。
「私自身も若手のときにLAを経験しましたし、その後も配属された支店で何人かのLAを見てきました。彼らは、つらいなかでもがんばっている。それなのに、組織から大事に扱われていない。もっと評価・サポートされていいと思っていました。とくにいまのLAたちは、まじめで優しく、優秀です。彼らを組合の中心に置けば、もっと組織がよくなる。そう思っていたタイミングで、普及課に異動になりました」(渡辺さん)
渡辺さんと井上さんは、かつて、別部署ではあるが同じ支店の先輩・後輩という間柄だった。渡辺さんが別の支店に異動したあとも、毎週のように井上さんを電話で励まし続けてくれたという。
「竜也さんとはいろいろな話をしました。たとえば、ディズニーランドは『ここで働きたい』というやる気にあふれた人が集まりますが、自分たちの組織はそうではない。では、どうすれば『ここで働きたい』と思ってもらえるかといったことです。当時LAは、それぞれ個々でがんばってはいたものの、皆、くすぶっていたと思います。『LAを花形に』という竜也さんの言葉がきっかけとなり、私たちも動き出しました(」井上さん)
LAが組合内で認められるためには、まずは仕事で実績を上げる必要がある。LAをやる気にさせたのが渡辺さんだとすると、成果を上げるための“武器”を与えるために始めたのが、「LA研修」だ(図表2)。

図表2 LA 研修の概要

図表2 LA 研修の概要

これはもともと、渡辺さんが普及課に来る前年に、上部組織である全国共済農業協同組合連合会(JA共済連)のすすめで、LAを対象に始めていた研修である。講師は、研修を企画・担当しているアルテヴィジョン株式会社(代表・濱野康二三氏)のパートナー、窪田晃和氏、藤本剛士氏らが担当。知識やスキルより、マインドの育成、心の整え方を重視したプログラムとなっている。
「私も研修を受けたのですが、『過去と他人は変えられない。自分が変わるしかない』という講師の言葉に強く共感しました。この研修を活用すれば、組織改革もきっとうまくいくと思いました」(渡辺さん)
そこで、同組合は窪田氏に相談し、さまざまな研修を独自で企画・実施した。はじめは半信半疑で研修を受講していたLAも多かったが、続けていくうちに、考え方や仕事への取り組み方が変わるなど、徐々に変化が現れてきたという。
研修内容はそのときどきの課題や要望で変えているが、プログラム全体の中心となるのが、「面の推進」と「レジリエンス」の強化である。
「面の推進」とは、保険契約が期待できるターゲットだけでなく、それ以外の幅広い対象にも日常的にアプローチしていく営業活動の方法を学ぶもの。具体的には、基本となる7つの営業プロセスを学び、実際に現場で実践していく(図表3)。

図表3 基本の営業プロセス

図表3 基本の営業プロセス

これは売り込みスタイルからファンになってくれる顧客づくりへの変革である。「いまある契約をどうつなげていくか」ではなく、きめ細かくアプローチしながら潜在ニーズを掘り起こしていくことが求められる。そのために、用事がなくても顧客先を訪問して関係を築いていき、ときには講師が営業に同行し、各LAの様子をみながらアドバイス、指導を行う。
しかし、いくら熱心に通っても、頻繁に契約がとれるわけではない。ときにはくじけそうになることもある。その際に活きてくるのが、「レジリエンス」である。レジリエンスとは、逆境や困難を成長の原動力に変える、しなやかで折れない心を育てるもの。研修では、レジリエンスを強化し、目標達成への意志力や行動の継続力を養っていく。
LA研修では、仲間同士のフィードバックも重視している。とくに1年目は、PDCA(Plan・Do・Check・Action)にF(Feedback)を加えた、「PDCFA」に取り組んだ。各LAが毎週、1週間の自身の行動を振り返り、それを1枚の「PDCFAシート」にまとめ、それをパートナーに選んだ他のLAや上司にみてもらい、コメントをもらうというものだ。
他のLAのシートを読むことで、「あの人はこう考えてこうしたのか」、「こういうやり方もあるのか」といったことが学び合える。これにより、LA同士のつながりや協力体制は格段に上がり、本音で言い合える関係性が生まれたという。いまでは、LA同士がLINE上で、日々、互いにフィードバックし合い、モチベーションを高め合っている。また、LAリーダーだけのLINEグループもあり、そこでは今後のLAや組織のあり方について語り合っているそうだ。

エリアローラー推進で皆が1人のために活動

こうして日々の仕事にまい進していったLAたちだったが、すぐに全員の成績が上がったわけではない。とくに2015年上期は、ほとんどの成績が振るわず、LAの間でも不安の声が出ていた。
そこで、LAリーダーたちで話し合い、「エリアローラー推進(営業)」を渡辺さんに提案、実施することとなった。これは、週1日、LA全員で1つの支店の担当エリアをまわる取り組みだ。2人1組でそのエリアの顧客訪問などを行い、取れた契約や得られた情報、次回のアポイントなどは、すべてその支店のLAにつなぐ。つまり、自分の成績には関係ない営業活動を、LA全員で行うということだ。
「週1日、11支店で計11日を他人のために使うわけです。これまでなら考えられないことでした。初回時に集まったとき、皆にはすでに『やるぞ!』という一体感がありました」(渡辺さん)
この活動は、LAたちにさまざまな気づきをもたらした。たとえば、管轄以外のエリアを一緒にまわることで、互いのやり方や顧客傾向などを学ぶことができた。ときには、「あいつは、こんな大変な環境でがんばっていたのか」と、同僚を見直すこともあったという。
初回に選ばれた支店は、成績が中の上だった伊豆高原支店。同支店のLA自らが、「うちの支店からにしてほしい。必ず成果を出して、この企画の効果を示す」と申し出てくれたのだ。その言葉どおり、伊豆高原支店はエリアローラー推進で成果を上げ、「皆のおかげで、こんなに結果が出た」と組合や支店長に報告。これにより、その後の支店での活動にも弾みがついた。
「皆、活き活きしていました。1人だったら『今日はこれで終わり』となる場面でも、2人だと、『もう1件まわろうか』とお互いに励まし合う。皆が1日つぶして自分のエリアをまわってくれるとなれば、事前にしっかり準備をしますし、感謝の気持ちも深まります。この活動で、一体感がより強固になりました」(市川さん)
LAたちの活動をみて、支店側にも変化が現れてきた。協力してくれる人も増え、昼食用にカレーを作ってくれたり、飲み物を差し入れしてくれたりする人もいたという。支店長のLAに対する見方も変わった。「うちの支店はまだか」といった声もあがるようになったという。
エリアローラー推進を実施した結果、2015年度はLA全員が年度目標を達成。前年比で136.7%という好成績を上げた。翌2016年度はエリアローラー推進は行わなかったが、全員が目標を達成し、16人中6人が全国表彰、8人が県表彰を受けるほどの好成績を残した。LAたちの絆がもたらした成果といえよう。
ちなみに、この取り組みを聞いた銀行業務を担当するMA(マネーアドバイザー)が、2016年度に自部署でも実施。その際は、LAが指導役を担ったそうだ。

LAが社内研修の講師となり、組織での存在感を高める

そのほか、職員を対象にLAリーダーが講師となるミニ研修会も実施している。若手MAや窓口担当者向けのほか、支店長や管理者に向けた講義も実施しているという。
「ミニ研修会をはじめたきっかけは、竜也さんから、『4月にある研修で、若手に講義をしてみないか』といわれたことです。それが気づいたら、だんだんハードルが上がって、支店長などの前でもやることになっていました(笑)。内容は、『お客さまの立場での営業』、『そもそもなぜ目標を達成する必要があるのか』といったものです。LAリーダーで話し合い、いろいろ考えながら、単なる知識習得にとどまらない研修を企画しています」(井上さん)
渡辺さんがLAリーダーに講師を打診したのは、LAの組織内での存在感を高めるねらいがあった。
「LAから組織を活性化していくには、応援してくれる味方を増やす必要があります。そのためには、部長や私が言うよりも、成績を残していて認められている人を前に出すのが効果的だと考えました。彼らは、『自分たちはLAを代表して話しています。JAあいら伊豆のために皆で一緒にがんばろう』と言ってくれました。彼らを見た後輩は、『自分もこうなりたい』と思ってくれるでしょう(」渡辺さん)
このような取り組みをとおして、LAの思いに共感する職員も増え、LAは組織全体の営業活動のリーダー的存在として認められるようになっていった。まさに、渡辺さんがいった「LAを花形に」という思いが実ってきたのである。

居場所をつくることがやる気につながる

渡辺さんは今年4月に荻支店の支店長代理に異動となった。2年間の活動を振り返って、次のように語る。
「LAリーダーやLAが思った以上のことをやってくれました。何かあっても『どうにかしてくれる』という信頼できるメンバーがいたことが大きかったと思います。LAトレーナーだった2年間、私は『ノルマを達成しろ』と言ったことは一度もありませんが、皆、達成してくれました。それは、LAリーダーが自分たちで考えて取り組み、ときにはLAに厳しいことも言ってくれたからです。4人のリーダーには大きなプレッシャーがあったはずですが、決して弱音を吐きませんでした。彼らがいることが、いまのうちの一番の強みです」
一方、井上さんは、「自分たちは、本当に恵まれている」と言う。
「竜也さんがLAトレーナーになり、ぼくらの盾になってくれた。そして、それを陰で支える市川部長がいる。そこに、LA研修が刺激を与えてくれました。となったら、リーダーもがんばらないわけにはいきません。ある種の使命感がありました。共にがんばる仲間もいます。
毎年、今年の成績が限界だと思うのですが、そのたびに、支えてくれる先輩や『井上さんに負けません』と言ってくる後輩の声に力をもらっています。その結果、あんなに大変だった昨年よりよい成績が残せる、そして、来年はもっと上をめざせる。自分の限界はまだまだ先だと思えるようになりました。いきなり全部よくなるわけではありませんが、これからも、一つひとつしっかりと続けて、広げていきたいです」(井上さん)
そして市川さんは、上司に求められるものとして「待つ勇気」をあげる。
「わかっていることを上から言われても、素直に聞くことは難しいですし、私のLA時代の経験を語っても、あまり役には立ちません。もちろん、最終的に責任を取るのは私たちですが、その前提で現場を大事にする。すぐに成果は出ません。彼らがやりやすい環境を整えて、焦らずに見守ることが重要だと感じます」(市川さん)
組織が変わった1つの例として渡辺さんは、「泣ける職場になった」ことをあげる。LAから異動する人のお別れ会では、退職するわけでもないのに、涙する人が少なくないそうだ。それは、「仲はよいが甘えは許さない」、「配慮はしても遠慮はしない」という濃密で親密な関係性を、仕事をとおして築けている証だろう。

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「どんな組織でも、人でものが変わるし、風土も変わります。そのためには、まずは存在を認めてあげることが大切です。その人の居場所をつくってあげることが、やる気につながるのです。それが、この2年間で私が学んだことです。
自分は一流の人間ではないし、世間一般にいわれる一流の会社に入ったわけでもない。そのことに劣等感がありました。でも、『だったら、一流の人にはできないような仕事の楽しみ方をしよう』と気持ちを切り替え、そのために一緒に楽しめる仲間を増やそうと取り組んできました。2年間をとおして、人に感謝し、人を信頼することが増えました」(渡辺さん)
同組合が事業を行っている熱海市、伊東市は、人気の観光エリアだが、人口減少が続くなど、厳しい環境に置かれている。そうしたなか、職員数200人に満たないあいら伊豆農業同組合が、今後も成長・発展していくためには、職員一人ひとりの意欲と組織としての一体感・活力が欠かせない。組織変革はこれからも続く。LAから始まった取り組みが、どのような変化・波及をもたらしていくのか楽しみだ。

(取材・文/崎原 誠)


 

 

LAリーダーのメンバー

伊豆山支店共済ライフアドバイザー(LAリーダー)
根本崇史さん

以前から、LAは皆、「このままではいけない」という思いをもっていたと思います。ただ、それを表に出す機会もなく、現状に悩みつつも、自分の仕事をやるという状態でした。しかし、LA研修を受けるなかで、皆の気持ちが浮き彫りになっていきました。そこから、自然と意見を出し合い、共有できるようになり、皆、いままで以上に仕事や研修に本気で取り組むようになりました。そして、自分たちのやっていることを堂々と発信できるようにもなり、他の職員やMAの見本となるよう、心掛けるようにもなりました。
LA研修をとおして、「仲間だからこそ、配慮はすれど遠慮はするな」ということを学びました。これをいかに継続し次につなげていくかが、今後の課題です。

宇佐美支店支店長代理(元LAリーダー)
大川剛正さん
LA研修を受けて、目標に向けた「PDCFAサイクル」を意識するようになり、ネガティブ発言もなくなったと思います。「営業の花形」という意識が芽生えてきたからかもしれません。自分の仕事に対するあたり前の基準がどんどん上がっています。どこまで上がっていくのか楽しみな反面、不安になるくらいです。
いまのLAには、自分の成績だけを考える人はいないし、逆に、自分も困ったら遠慮なく頼ります。ただし、助けてもらったら、必ず自分なりのものを付け加えて返す、成果が出たらフィードバックし、感謝する。お互いそういう意識だから、うまくいくのだと思います。私は2017年に異動となりましたが、正直、LAでなくなることがさみしくて仕方がありませんでした。でも、次の立場で仲間を増やすことが、いまの私の役割だととらえています。

伊豆高原支店共済ライフアドバイザー(LAリーダー)
北村真さん

私はLAリーダーでいちばん年下ですが、年齢を気にせず、遠慮なく言い合える関係性があります。そのベースにあるのは、「言えば何とかしてくれる」という信頼感です。研修や活動をとおして、個々の気持ちや思いが集まり、チームとして固まっていくのを体感しました。私も明確なビジョンをもつようになりましたし、発信することの重要性と、生産性・結果志向の大切さを学びました。
一方で、気分だけではこれ以上の向上が難しくなるのではという危機感もあります。それでもやっぱり、このメンバーでどこまでいけるのか、楽しみです。今後、後輩が成長して自分より上にいってほしいというのが、いまのいちばんの願いです。

▲左から、井上さん、北村さん、大川さん、根本さん

▲左から、井上さん、北村さん、大川さん、根本さん

▼ 会社概要

社名 あいら伊豆農業協同組合
本社 静岡県伊東市
設立 1996年4月1日
資本金 9億3,151万8,000円
組合員総数 15,363人(正組合員2,383人/准組合員12,980人)
職員数 187人(2017年4月1日現在)
平均年齢 34歳(2017年4月1日現在)
平均勤続年数 12年(2017年4月1日現在)
事業案内 指導事業、販売事業、加工事業、利用事業 (葬祭)、購買事業 、信用事業(貯金、貸出、為替、その他)、共済事業、資産管理事業
URL http://ja-airaizu.jp/

(左)
共済部
部長
市川浩隆さん

(中央)
荻支店
支店長代理
渡辺竜也さん

(右)
伊東支店
共済スーパーライフ
アドバイザー
係長
井上拓朗さん


 

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