【事例 No.103】あいら伊豆農業協同組合
営業社員教育
研修で営業手法とレジリエンスを学んだ共済担当者たちが
リーダーを中心に自ら考え、行動し、組織を変える
いまや欧米のみならずアジア諸国でも、意欲的に人材育成に取り組む企業が増えているようです。
CLO(チーフ・ラーニング・オフィサー)を置く企業も少なくありません。グローバル企業にとっては、それが人材獲得・引き留め策でもあり、ブランディング施策でもあるのです。
これから日本企業は、否応なくグローバルな人材獲得競争に巻き込まれていくことでしょう。
そしてそこでは、「人材育成力」で他国の企業と比較され、選別される場面もあるのだと思います。
日本国内においてこれまで培われてきた「組織で人を育てるノウハウ」を横断的に共有し、
深めていくためにはどうしたらよいだろうか、私たちの強みを考える1つのきっかけとして、
各社の取り組みを網羅的に集めてみたらどうだろうか――。
そんな試みとして、このサイトは始まりました。
営業社員教育
研修で営業手法とレジリエンスを学んだ共済担当者たちが
リーダーを中心に自ら考え、行動し、組織を変える
営業社員教育
各支店の求める人物像や育成計画で
配属を決める「社内ドラフト制度」
営業社員教育
営業課長がメンバーとなる「営業育成委員会」で
育成課題や育成策を話し合い、ノウハウを共有する
営業社員教育
社内教育機関「MDBS」と自社独自の営業資格制度で
営業社員のテクニカル・ビジネス両方のスキル向上をめざす
営業社員教育
受講者の立場で考え、柔軟なプログラムで対応し
前向きな営業職への転換を支援する
営業社員教育
独自のプロセス見直し手法で
成果を出せる営業チームに変革