事例 No.226 Colorkrew 特集 中小企業の人づくり
(企業と人材 2020年8月号)

理念教育

記事の内容およびデータは掲載当時のものです。

完全フラットな組織と情報開示、価値観共有を前提に
コーチ制度+360度評価で個々人の成長を支援

ポイント

(1)2015年以来、部署も役職も階層も廃した「バリフラット」な組織運営を続ける。すべての業務がプロジェクト化され、社員は自らの意思で業務を選び、参画する。一人ひとりの目標や日々の活動を社内SNS上に公開し、360度評価で等級・給与を決定。

(2)ミッション・ビジョン・スピリッツ(MVS)に表された価値観の共有と基本行動の徹底を重視。新しく入社した人には、社内において価値観にそぐわない事柄をみつけて解決策を考えるMVS研修を実施。

(3)上司・部下の関係がないなかで個々人の成長を促すため、全社員に1人ずつコーチが付く。コーチを自分で選べる仕組みとし、学びたい人からフィードバックを受ける。

部署も役職も階層もない 「バリフラット」な組織

株式会社Colorkrew(カラクル)は、株式会社ISAOとして1999年に創業。当時、株式会社セガが販売していたゲーム機、ドリームキャストにおいて、いまでは当たり前となった、家庭用ゲーム機をインターネットでつなぐ機能を実現するためにスタートした。現在は、クラウドの導入支援やweb開発など、多彩な分野でインターネット事業のバックグラウンドを支えるサービスを提供している。自社のプロダクト開発にも力を入れており、「Goalous(ゴーラス)」という目標管理のための社内SNSサービスや、ビジネスコンシェルジュサービス「Mamoru Biz」などを展開している。
2010年に豊田通商株式会社の子会社となり、現在も代表を務める中村圭志氏が社長に就任。そこから事業やカルチャーの変革を進めてきた。2019年に豊田通商から独立。今年6月にはISAOからColorkrewへと社名変更を行ったところだ。新社名は、「カラフルとカラクリとクルー」を掛け合わせた造語で、「ITで世の中を動かす楽しいカラクリを生み出し続けるクルーであること」をめざすとしている。同社は2015年に、「バリフラットモデル」と呼ばれる、独自の組織運営を始めた(図表1)。それまでは階層型の組織だったそうだが、社内の情報を極力オープンにし、一人ひとりが自律的に動けるようにしながらフラット化を進め、最終的に、部署も役職・階層も撤廃したバリ(=超)フラットな組織となった。採用担当の小柴貴生さんは、「当社には、〇〇部の〇〇部長というような人はおらず、全員が1プレーヤーとして存在しています」と説明する。

図表1 バリフラットモデルのイメージ

図表1 バリフラットモデルのイメージ

では、どのように仕事を進めているのかというと、事業や案件ごとにプロジェクトを設け、そこに個々のメンバーが主体的に参画、終われば解散する。「〇〇社から受注した案件のプロジェクト」といった事業ベースのものだけでなく、「経理プロジェクト」、「教育プロジェクト」などコーポレート機能も、すべてプロジェクト化されている。いわゆる経営陣も、「経営プロジェクト」のメンバーという位置付けである。
プロジェクトを立ち上げるうえで、申請・承認などの面倒な手続きはない。案件を受注した営業担当者や「社内にこういう課題がある」と思った人が社内システム上で自由に提案し、やりたい人が手をあげる。プロジェクトのリーダーになるのにも特別な要件はなく、過去には、コーポレートサイトのリニューアルプロジェクトで、入社1年目社員がリーダーを担ったこともある。リーダーも1つの役割にすぎず、メンバー全員で協力して進めるので、プロジェクトを成功に導く意思があれば、経験が浅くても問題ないという。
多くの社員は、複数のプロジェクトを掛け持ちしている。社員の約4割はエンジニアだが、エンジニアの仕事をしながら採用プロジェクトなどコーポレート系のプロジェクトに属している人も珍しくない。あるプロジェクトではリーダーだが、別のプロジェクトではメンバーということもよくある。中村代表も、経営プロジェクトではリーダーだが、自社製品のセールスプロジェクトではメンバーの1人として活動している。
どのプロジェクトに参加するかは本人の意思による。となると、プロジェクトに必要な人数が過不足なく集まるのかが気になるところだが、小柴さんは、バリフラットを5年間継続してきて、いまでは問題が生じることはほとんどないと話す。
「忙しくてなかなか手があがらない場合は、だれかに声をかけることもありますが、会社としてこの仕事をしてもらわないと困るということは、皆、理解しています。自分のやりたいことしかしない人は信用されない、ということもあります。
ただ、当社の場合、そのためにやりたいことができなくなることはありません。いまはこのプロジェクトに時間を割く必要があったとしても、落ち着いたら本当にやりたいことにシフトできる自由さがあります」(小柴さん)
プロジェクトに必要以上の人が手をあげた場合は、だれが適任かを皆で話し合う。そのプロジェクトにかかわることで、成長が期待できる人が優先されることが多いということだ。
プロジェクトの数は、現在40ほど。1つのプロジェクトの人数は、2〜3人のものもあれば、10人以上のものもある。だれがどのプロジェクトに、どれだけ時間を割いたかを社内システムで記録しており、毎月プロジェクトリーダーがチェックして、問題がある場合は本人と話をする。

各人の目標や日々の活動を社内SNSですべてオープンに

同社では、OKR(Objectives and Key Results)を発展させた「GKA」と呼ぶ目標管理をベースに業務を行っている。GKAとは、Goal(目標)、Key Result(成果)、Action(活動)の略。社員全員が目標を掲げ、それを実現するカギとなる成果指標を定めたうえで、それに向けた日々の活動を自社開発の社内SNS「Goalous」上に写真付きでアップしていく。
たとえば、教育担当の外野貴代さんのゴールは、「プロフェッショナルな人材を増やす」。その実現のために、新入社員教育など、いくつかのキー・リザルトを設けており、それに向けたアクションとして、「新入社員にリモートワークのフォローをする」、「外国人社員に日本語レッスンをする」、「コーチとOJTについて話す」といった活動を行い、日々、その様子がわかる写真と簡単な説明を社内SNSにアップする。
各人がどのような目標を立て、日々どんな活動を行っているかは、SNS上でだれでも自由に見ることができる。気になる人のゴールをフォローしておくと、更新情報が優先的に表示される。また、フォローするだけでなく、だれかのゴールに対して自分がかかわることもできる。そのため、互いに連携したり、育て合ったりしやすいのだという。

価値観の共有と基本行動の徹底がプロ人材の前提

こうした組織運営の下で、同社は、社員をどのような人材に育てようとしているのか。外野さんは、こう語る。
「社員全員にプロフェッショナルになってほしいと考えています。このことは常々代表も話していますし、研修などを行う際にも必ず伝えています」
同社のいうプロフェッショナルには、指示を受けて動くのではなく、主体的に行動できることが求められる。その前提となるのが、価値観の共有と基本行動の徹底である(図表2)。
価値観の共有は、同社の掲げるミッション・ビジョン・スピリッツ(MVS)が土台となる(図表3)。
MVSに沿った行動は明文化されているわけではないものの、評価されるべきものとして社員に共有されている。
「能力やスキルがあっても、ミッション・ビジョン・スピリッツに即した振る舞いをしていなければ評価しないということは、社員全員に理解されていると思います。そのように行動しないのであれば、この組織にいる意味がないというか」(小柴さん)

図表2 プロフェッショナルな人材と研修

図表2 プロフェッショナルな人材と研修

図表3 Colorkrewのミッション・ビジョン・スピリッツ

図表3 Colorkrewのミッション・ビジョン・スピリッツ

そして、そのような価値観の浸透を図るために、入社後、ある程度業務やメンバーについて慣れてきたころに行われるのが、「MVS研修」である。
これは、中村代表が講師を務める約3時間のプログラムで、ミッション・ビジョン・スピリッツの考え方やそこに込めた思いを直接レクチャーする。それだけでなく、一定期間、同社で仕事をするなかで、MVSに照らして課題があると思われる点、MVSにそぐわないようにみえる言動や状況などをグループごとに考えてもらい、その解決策についても併せて検討、発表するというプログラムだ。
入社後すぐではなく、少し慣れてきたころに行われるのは、ある程度社内への理解が進まないと課題が見えてこないためである。また、研修ではあるが、そこで出された解決策はすぐに社内SNSで公開され、実際の取り組みとして進められることになる(図表4)。

図表4 MVS研修後の受講者の Goalous投稿

図表4 MVS研修後の受講者の Goalous投稿

そのほかには、問題解決のフレームワークを学んだうえで、受講者がそれを用いて、各自の業務課題の解決策を考える「ロジカルシンキング研修」もある。外野さんは、知識を学ぶだけの研修にしないことで、経営者感覚や主体的に行動できる力を養っていきたいという。
「研修では、考え方やフレームワークを学ぶところまででおしまいにするのではなく、自社の課題や自分の業務課題にそれを当てはめるとどうなるかを、実際に手を動かしながら考えてもらうところまでやりたいと思っています(」外野さん)
次に、基本行動の徹底についてだが、基本行動とは、時間を守る、挨拶をする、ていねいな言葉を使う、年上へのリスペクトを忘れない、メールはきちんと返信するなど、いわばビジネスパーソンとしての基本のことだ。
「上司がいて仕事を振り分けてくれたり、調整をしてくれることがないので、だれかにいわれなくても、自分のことをコントロールできることが大事です。そのため、基本行動については徹底するようにしています」(外野さん)
基本行動ができていない人に対しては、先輩社員や後述するコーチが注意して改善を促す。

自分で選んだコーチが 主体的な成長を後押し

プロジェクト内でも、先輩から後輩への指導・育成は行われるが、上司・部下という関係がないうえ、各人が複数のプロジェクトに参加するなかでは、個々人の成長を支援するのは容易ではない。
そこで同社は、「コーチ制度」を設けている。社員全員に必ず1人、コーチが付く。その人のキャリア全体をみながら、一緒に成長を考える存在だ。
特徴的なのが、コーチとなる人を自分で選べること。「リスペクトしている人の言葉なら、素直に心に響く。むりやり当てはめてもうまくいかない」と考えたのだそうだ。「この人はこの人に付けると成長しそう」と思われる場合は、人事・教育担当などがすすめることもあるが、強制はしない。
コーチの選び方は人によってさまざまで、異なる職種の人を選んでもよいし、年下の同僚に依頼する人もいる。経営陣が決めたコーチ候補のなかから選ぶのが原則だが、なかには「候補以外の人にお願いしたい」と相談に来る人もいる。その都度検討するが、「全員が全員のコーチをできる組織にしたい」という思いもあり、候補外でも認めることが多いという。そんなこともあり、当初10人くらいだったコーチ候補は徐々に増え、いまでは30人以上になっている。ベテランばかりでなく、入社1〜2年目でコーチ候補になる人も増えてきた。
コーチはいつでも変更可能で、「このコーチとはもう長いから、そろそろ別の人の意見を聞きたい」と思ったら、翌日から替えることができる。ただ、「そうはいっても気が引ける」という声もあったため、コーチを変更した際には全社に周知することにした。ほかの人もやっているとわかれば、気兼ねなく変更できるだろうという判断だ。
コーチは、メンバーをサポートするため、4半期に一度、「QBR(クウォータリー・ビジネス・レビュー)」と呼ばれる1対1の面談をする。なかには、もっと頻繁に面談をする人もいる。
「コーチは、自分でアドバイスするだけでなく、経営メンバーなどを巻き込んで一緒に考えることもあります。たとえば、プロジェクトのリーダーをしている社員がコーチに対し、そろそろ次のキャリアにチャレンジしたいから、リーダー役を別の人に譲りたいという相談をした場合、プロジェクト内にすでにリーダーを担える人材が育っていればその人に話がいきますが、新たな人を探すとなると、会社も一緒に考える必要が出てきます。
どのようなときにだれに相談するという決まりはなく、話を聞いた人を中心に皆で考えます」(小柴さん)。

コーチを中心に360度評価評、価結果もすべて公開

コーチにはもう1つ、評価者としての役割がある。ただし、コーチ1人ではなく、半期に1回、コーチを含む最大7人による360度評価が行われる。
コーチ以外の評価者は、本人とコーチの両者が指名できる。本人が「この人からフィードバックがほしい」と思う人を指名することもできるし、コーチが「この人の評価も参考になるはず」という人を選ぶこともある。コーチと同様に、フィードバックしてほしい人からフィードバックしてもらう仕組みだ。だれがだれを評価者に選んだのかもすべてオープンになるので、甘い評価を付けてくれそうな人ばかりを選ぶわけにはいかない。
評価結果も、コメント欄も含めてすべて社内に公開される。だれがどんな評価をしたのかまで、すべてわかる仕組みだ。そんなことをしたら普通はいろいろと問題が起きそうだが、「オープンにするからうまくいく」というのが同社の考え方だ。匿名でないからこそ、人格を傷つけるようなコメントを書く人はいない。極端に甘い評価を付ければ、「きちんと評価することができない人」として、評価者のほうが自分の価値を下げることになる。一方で、評価が厳しすぎる人には、「あなたはいつも厳しい評価を付けるが、ほかの人の評価も見てみたら?」と別のメンバーから指摘が入るという。
評価の方法は、ゴール評価とトータル評価の2段階となっている。最初に、ゴール評価で、被評価者が設定したゴールの一つひとつに対し、「すばらしい/まあまあ/良くない」の3段階で評価をつける。コーチ以外の評価者は自分が関係するゴールについては必ず評価をつけなければならないが、それ以外は必須ではない。そして、そのゴール評価を踏まえた総合評価を、「昇級推薦/ステイ(現等級のまま)/降級しそう/降級推薦」の4段階で、トータル評価に記入する。
そして、各評価者の評価結果を踏まえて、コーチと経営メンバーが昇級の可否を協議する。コーチの考えが尊重されることが多いが、コーチと他の評価者の評価が異なる場合などは理由を確認する。たとえば、コーチと本人との間で「この点が課題なので、それをクリアできたら昇級推薦しよう」と約束していて、そこがクリアできていないから昇級させないとコーチが考えた場合、それに皆が納得したら、「コーチのいうとおりにしよう」となるし、反対に、コーチが「こういう理由で推薦しないつもりだったが、皆がこんなに評価しているなら」と意見を変えることもある。
同社には12階層の等級があり、「この等級の給与は〇〇円」という形で、等級と給与が1対1でひもづいている。そのため、必然的に社員はお互いの給与額をすべて知っているということにもなっている。
なお、評価基準や等級ごとの格付け基準は明文化していないという。細かい基準を設けると、それにしばられて、「この条件に当てはまらないから、まだ昇級させられない」といったことが生じるためだ。評価基準がないと判断を迷いそうだが、これも情報のオープン化によって解決している。全社員について、だれが何等級か、その人がどんな目標を立て、日々どんな行動をしているか、その結果、どういう評価を得ているかがすべて社内SNSで見られるので、「この等級なら、これくらいの仕事ができる」というイメージが共有しやすい。
以上が半年に一度行われる評価だが、これ以外のタイミングでも昇級推薦ができる「リアルタイム昇降級」という仕組みもある。さらに、同社の賞与は、経常利益に応じて一律に支給される「業績連動賞与」と各人の成果を表彰する「アワード」の2つからなる。アワードは、半期ごとに推薦を募り、経営メンバーと推薦者で話し合い、受賞者を決定する。ブロンズ、シルバー、ゴールド、MVPの4段階があり、MVPは原則1人(出ないこともある)。ブロンズは10人以上選ばれる年もある。

課題はコーチの偏りやリモート環境での働き方

コーチや評価者は各人が自由に選べるので、特定の人に偏る傾向がある。多い人だと10人くらいのコーチをしており、評価者となると、さらに多くの人を抱えているケースもある。
「『自分のコーチングスタイルは時間をかけないし、人の成長に寄与するのはうれしいから何人でも受け入れる』という人もいますが、『これ以上増えるとたいへん』という人もいます。なかには、『せっかく自分を指名してくれたのだから』と、無理をしてコーチを引き受けている人もいるかもしれません。コーチや評価者の偏りは課題なのですが、まだ解決策は見い出せていません」(小柴さん)
最終的に昇級の判断を行う経営陣の負担も相当なものだろう。半年ごとに丸3日間かけて、全社員の評価に目をとおすという。
また、新型コロナウイルス対策を契機として、オンラインでのコミュニケーションのあり方も課題となっている。
「7月まで在宅勤務を推奨しているなかで、とくに新入社員の人たちに、どうやって当社の価値観を伝えていくか、その人らしく働いて成果を出してもらうかは、大きな課題です。リモートで働いていると、どうしても業務で関係のある人としかコミュニケーションをとらなくなりがちですが、オフィスにいると、たまたま居合わせて話したところから新しいことが生まれることもよくあります。そういうコミュニケーションをオンライン上でも担保したいのです」(小柴さん)
最近になって始めたのは、オンラインでの研修や、毎週開催されるプロジェクトリーダーたちによるトピックス共有会に集まった人たちに対して、Zoomのブレイクアウトルームという機能でランダムに3人ずつのグループをつくり、雑談してもらう取り組みだという。

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オンラインでのコミュニケーションについては外野さんも同じ認識で、新入社員研修の定着度などが気にかかっているという。

オンラインでの新入社員研修

▲オンラインでの新入社員研修

「新入社員の教育期間は、OJTを含め約半年間です。eラーニングばかりでは成長につながりにくいので、なるべく早く実際の案件に携わらせる方針でいます。今期は新入社員研修も、MVS研修のような対面式がなじむ研修以外はオンラインで実施しました。
新入社員には、通常のコーチの代わりに『ブラザー』という年の近い先輩社員が付いてOJT指導を行いますが、これも今期はオンラインで、対面との違いがどれくらいあるかは未知数です。ただ、いまの新人たちはオンラインに慣れるのが早く、課題がある一方、メリットもあるのかなと思っています」(外野さん)

(取材・文/崎原誠)


 

外野貴代さん、小柴貴生さんへの3つの質問

Q1 人材開発の仕事で、日ごろ大事にしていることは?
社員一人ひとりのことをよく考えること。その人にとって何が良いのか、どうすることが成長につながるのか、会社としてできることは何か(小柴さん)

Q2 仕事で凹んだときは、どうしていますか?
タマネギのみじん切りをします(笑)。とくにリモートだと、一日中仕事のことを考えがちなので、ほかのことにものすごく集中する。昔からそうなんですけど(外野さん)

Q3 いま関心があることは何ですか?
オンライン系の情報です。教育やリモートの仕方が今後どうなっていくのか。自社に合ったやり方で、生産性高く、かつ楽しく働けるといいと思っています(外野さん)

▼ 会社概要

社名 株式会社Colorkrew
本社 東京都台東区
設立 2020年6月(創業1999年10月)
資本金 1億円
売上高 31億円
従業員数 121人(2020年4月1日現在)
平均年齢 40.3歳
平均勤続年数 8.5年
事業内容 クラウドマネジメント事業、アプリケーションサービス事業、システム開発事業など
URL https://www.colorkrew.com/

(左)教育担当
外野貴代さん

(右)採用担当
小柴貴生さん


 

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