事例 No.101 アイエスエイプラン 特集 中小企業のユニーク人材育成
(企業と人材 2017年7月号)

組織開発

記事の内容およびデータは掲載当時のものです。

「ビジネスパーソンとして一人前に」をめざし
独自の育成システムを構築

ポイント

(1)経営課題解決のための3つのリーダー制度。「予算達成と育成責任を担うPL」、「組織を つくる役割を担うFL」、「経営活動に必要な要素を実現するCL」。

(2)自分の上司は自分で決める。FLは「自分が下につきたい人を選挙で選ぶ」。候補者は選挙 に向けてマニフェストやアピール資料を作成、選挙当日はスピーチも。

(3)9象限でプロットする人事評価制度で、自身のポジションと足りない要件を明確化。それ を基に個人個人にフィットした多彩な研修メニューを作成。

クライアントの課題を徹底的に考え、最適なIT環境を提供

2006年の設立以来、増収増益を実現しているITベンチャーの株式会社アイエスエイプラン。事業の柱は大企業の業務系基幹業務システムの構築だ。社員数は73人、昨年度の売上げは15億円で、毎年約2割の売上増と堅実に成長している。同社は、自社のミッションとして「クライアントとの距離ゼロの関係」をあげており、代表取締役社長の糸川淳一さんは「クライアントとより近いところで、一緒にITを通して課題解決している」として、自社の特徴を次のように説明する。
「単にシステムを構築するだけではなく、もう一段上の視点からクライアント組織の課題を考え、全体最適になるように寄り添いながら解決するスタンスで関わっています。いい意味でおせっかいといえる、そうした姿勢がクライアントから信頼され、人も組織も成長しているのだと感じています」
組織運営の特徴としては、中小企業にありがちなトップダウンではなく、ボトムアップを貫いている。「それで11年やってきて、そのほうが人材が育つのではないかと感じています」と糸川さん。もちろんビジョンなどの大きな方向性は糸川さんが示すが、社員がどんな仕事をどれだけやりたいか、どう成長したいかは各自で考えさせ、その結果を集計して中期経営計画などに落とし込んでいる。
「やりたいという人には、早くからどんどん任せ、25歳で執行役員として拠点長になった人もいます。同業他社ではプロジェクトマネージャーになるのは、通常、新卒後5年から10年くらいですが、弊社では3年目で就くこともあります」と、社員を信じて任せている様子が伝わってくる。

受け身にならずに自ら提案できる人材を育てたい

「“何をするか”よりも“だれとするか”を大事にしてきました」と話す糸川さんは、「高い専門性をもつエンジニアというよりも、ビジネスパーソンとして一人前になるような育成を考えています。弊社はさまざまな業務系システムを提供していますが、業界によってビジネスモデルやプロセスは異なります。そうしたことも深く学び取ることを徹底しています」と、人材育成への姿勢を語る。
多くのIT企業では、クライアントの予算が出てからプロジェクトがスタートする。それ以降の要件は決まっていて、その要件どおりの仕事をすることが求められる。糸川さんは「頼まれた仕事をしっかりやり遂げることや技術を身につけることはもちろん大事」としつつ、「そうした受け身のスタンスではなく、業界や組織の方針を感じ取り、クライアントの課題が解決されるには何をすべきかを自ら提案して実行できる人材育成を心がけています。こちらの提案によってクライアントの売上げがアップしたり、組織が活性化したりすることに喜びを感じるような人材を育てたい」と、めざす人材像について説明する。
そのために実施しているのが、「アカウントプラン」をベースにして考える癖をつけることである。「クライアントはわれわれに直接『実は社内がこうで、ここが困っている』とは言いません。しかし、関係が深くなると困っていることを率直に話してくれ、仕事がしやすくなります。ただ、信頼を得るには時間がかかる。そこでわれわれは、クライアントが抱える課題に仮説を立て、皆で検討しています。もちろん外れることもありますが、外れたら次の仮説を立てればいい。これをベースにすると、クライアントの潜在的課題を考える習慣がつきます」
仮説は会議で上司や同僚と検討し、クライアントからのフィードバックも共有したうえで、アカウントプランに沿って、具体的な改善プランなどを練っていく。
その際に活用しているのが、クライアント組織の関係性を図式化した独自の「リレーションマップ」だ。「雑談をしていたら、こんな課題があると言っていた」と書き加えたり、マップを参照しながら「この人からこういうリターンがあったらこう話す」というように、極力具体的に、泥臭いところまで書き込んでいく。雑談自体も計画的な情報収集の一部と考えるなど、頭脳戦といえるようなユニークな手法だ。
「そうやって課題を先回りして考え、提案することを楽しめる人材育成をめざしています」

3つのリーダー制度を運用。予算達成とメンバーの育成責任を担うPL

そうした人材を育てるために、アカウントプランのほかにもユニークな制度をそろえている。まず、経営課題解決のためにリーダー形態を3つ用意していることだ。
1つは数字をつくるリーダー「PL(ProjectLeader)」である。PLはさらに、「全体の売上げのマネジメントをするPM」、「単体プロジェクトのマネジメントをするPL」、「プロジェクトでの役割を遂行するリーダーであるCE」の3段階に分かれ、それぞれの予算の達成を実現するべく行動する。
また、PLのもう1つの重要な役割が育成責任だ。PMはCEをPLに引き上げるためのOJTを、PLは新卒を一人前にするためのOJTを、そしてCEはプロジェクト新規参画者のビジネスパートナーや外注先が戦力となるためのOJTを担う。糸川さんは「OJTは人によってとらえ方が違う」と、難しさを指摘しつつ、「弊社の場合は成熟度合いをSL理論に基づき、S1からS4までの4段階に分け、それに応じたかかわり方をしています」と話す。
その際に活用されるのが、対象者と上司とが一緒に作成する「OJTシート」だ(図表1)。2週間に1回開催されるPL定例会で、誰をOJTしているのか、どういうかかわり方をすればいいのかをレビューしながら、ギャップがないかどうか確認し、全員がOJTできるようにしている。

図表1 OJT シートのサンプル

図表1 OJT シートのサンプル

ここでポイントとなるのが、「相手がどの段階か」がわかっていることだ。社内ではかかわり方に疑問があると、「いま私にはS4でかかわられていると思いますが、S2に落としてくれませんか」などという会話が珍しくない。
「仮にいま、この場所から自販機でジュースを買ってきてと指示をするとします。“部屋のドアを開けてオフィスを出て、自販機の前に立ち、お金を入れて指定のジュースを買う”というところまで指示を出すのがS1、“外の自販機でこのジュースを買ってきて”という指示がS2。“適当に何かジュース買ってきてよ”なら……と段階を明確にしているんです。
僕も抽象的な説明をしてしまったとき、『S1でお願いします』と言われることがあります。相手が理解していなければ教える意味がありませんから、相手の状態を知ることは大事です」

「1on1」でフォロアーに目標設定の実現を促すFL

2つめのリーダー形態は組織をつくる役割を担う「FL(FacilitationLeader)」だ。FLの大事な任務は、1対1のミーティング「1on1」を通して、フォロアー(メンバー)の目標設定の実現とミッションなどの浸透を促すことだ。2週間に1回の実施を義務づけており、多いと5人のフォロアーと面談するFLもいる。クライアント企業に常駐しているなどの場合は、電話で行うこともある。
「単に雑談や愚痴に終始することもありますが、1on1では必ず誰かが自分の話を聞いてくれるという状態が担保されます。意図したものではありませんでしたが、この効果がいい方向に働いていると感じます」
1on1では原則としてコーチングを行うが、FLの役割にはフォロアーの目標設定もあるので、OJTを行うこともある。経験学習のフローをベースに、フォロアーの内省を促すかかわり方もする。
「内省した結果を抽象化したら具体的な実験へと移り、フィードバックをする。すべての事象をこのサイクルで考えるわけですが、FLには、その後押しをする役割もあります」
なお、FLは毎年4月に選挙によって選ばれる。というよりも、各自、自分のFLは自分で選ぶという仕組みになっている。その選挙については後述する。

経営活動に必要な要素を実現するCL

3つめが、PL、FLから切り離された形で、経営活動に必要な要素(イベント、採用、教育、ファシリティ、イノベーション、人事考課、広報、ビジョン、ビジネスモデル)を実現するCL(CommitteeLeader)である。これらはもともとはFLが担っていたが、組織拡大に伴い、分けるようになった。
社内のコミッティ(委員会、以下C)のうち、たとえば「イベントC」の場合は、合宿や社員旅行、ボジョレーの会、バーベキュー大会といった社内のイベントを取り仕切る。他の社員とかかわる機会が増えることから、新人は必ずイベントCを担当する。
「おもしろいのは、目標設定のKPIがどんどん変わってきていること。最初はイベントへの参加率だったのが、満足度、組織への貢献と目標レベルが上がってきています。今年は『外部に売れるイベントをつくろう』という目標を立てていて驚きました」と、糸川さんも思わぬ展開にうれしそうだ。
また、「広報C」から、知名度向上につながりそうな、特色あるイベントを「イベントC」に依頼し、「教育C」と「採用C」も連携して採用活動とその後までもデザインするという合同の取り組みもある。そして、今年できたのが「イノベーションC」だ。データサイエンスに関心がある人が、一緒に活動したい人を募ったCで、今年の目標は「勉強会に行きまくる」こと。
「再来年はそこで培ったネットワークを活かして自分たちで勉強会を開催したり、気の合う会社とブランチの会社をつくったりしたいと言っています」
実に活発な社員活動だが、自主的すぎて会社の管理下に置けなくなる懸念はないのか。
糸川さんは、「IT業界はいろいろな業界に横串でかかわれる数少ない業界。しかもわれわれは業務系システム構築等の依頼が多いため、クライアントと深くかかわれますし、製造業と異なり、機械がなくても製品がつくれます。そうした特色があるので、自分のつくりたいこと、したい貢献を身軽にできる。そこをどんどん伸ばしたい」とおおらかだ。

自分の上司は自分で決める。毎年4月のリーダー選挙

同社が大切にしていることの1つに「みんなで決める」ということがある。その具体的行動の1つが、FLを決める選挙だ。なぜ選挙なのか、糸川さんはこう語る。
「僕はリーダーシップに問題意識をもっていて、長い間考えてきましたが、実際にリーダーの人物像を定義すると、何でもできるスーパーマンになってしまう。そんな人が実際にいるのか、また自身が実践できるのかというと難しい。ならばフォロアーとの関係性、つまり、フォロアーがその人の影響力を受け入れる状態がリーダーシップであり、リーダーではないかと考えたんです」
そうして「リーダーは上が決めるものではなくフォロアーが決めるもの」として、2010年から社員が選挙して選ぶこととなった。
「もちろん能力的に不足しているんじゃないかというケースもありますが、そのフォロアーはその人をリーダーと認めているわけです。もしいま能力が足りなくても、リーダーを努めるうちにフォロアーともども成長するような関係性ができればいいと思っています」
選挙の流れはこうだ。まず、全員が新卒者以外の全員を対象に、無記名で「FL候補生」を選ぶ。これはいわゆる「予備選」で、ここである一定の票数を集めた人が候補生となり、各自マニフェストとポスターを作成する。マニフェストには「自己紹介」、「フォロアーと一緒につくりあげられるもの」、「実現するためのアクションプラン」などを記載。全員のものをまとめた1冊の冊子が作られる。社員はマニフェストを読み、予備選終了後から約1カ月後に行われる「本選」で所信表明演説を聞き、「この人の下で働きたい」という3人に「○」をつける。

▲選挙中は候補者のポスターが社内に貼られる

▲選挙中は候補者のポスターが社内に貼られる

2017年は16人が候補生となった。候補生は定員数が決まっているのではなく、どのくらいのFLが必要か、といったことを勘案して候補生数を決める。ちなみに、候補生側からFL候補を降りることはほとんどないそうだ。
また、予備選で選ばれていても、「あらためて考えると、本当にどうしてもこの人の下につきたいかというと、そうでもない」、「投票したい人が誰もいない」というケースもある。そういった場合には社長や役員への投票もありとされており、実際にFLとしてフォロアーを担当することもある。

9象限でプロットする人事評価制度

人事評価制度は、FL軸(人がついてくる)とPL軸(プロジェクト管理を通して売上げを上げる)の2軸を3段階に分けた9象限のブロックで行っており、マネージャー用とノンマネージャー用の2種類がある。9象限のなかで自分はどこにプロットされているのか、何が足りないか、ひと目でわかるようになっている。
「何ができるようになったら次のブロックに行けるのか、それにより年収がどれくらい上がるかを明確に定義しています。FL軸にはどう伸ばすのか、PL軸にはどう伸ばすのか、何をしたら『できる』ことになるかを話し合い、それを年間の目標設定に落とし込んでいきます」
評価項目はPL軸とFL軸で設定、絶対評価で行っている。PL軸の評価項目例をあげると、大分類として「PLAN」、「Do」、「Check&Action」、「フォロアーの育成」、「スタンス」、「知識情報」、「コミュニケーション」の7つがあり、さらにそれぞれに中項目、小項目と細分化される。
たとえば「PLAN」のなかには「アカウントプランについて」という中項目があり、小項目として「アカウントプランの意味を理解している」、「アカウントプランの作成を教えられる」などの小項目が並ぶという具合だ。
評価は「ノンリーチ」(問題意識ができていない)は0点、「リーチ」(プランを立て実行している)は1点、「パーフェクト」(完璧にできている)は3点とし、この係数と積の和が規定以上だと次のブロックに移ることができる。
「中小企業では、いまいる人材を強くしていかねばなりません。PL機能とFL機能が担える人材をたくさん育てることが必要で、絶対評価にし、9つのブロックの右上に近づけることは、社員のモチベーション向上だけでなく、成長度や分布がみえてくるので、ダイレクトに効く育成方法を考え実行しやすくなります」

個人個人にフォットした多彩な研修メニュー

同社では研修にも9象限を活用している(図表2)。糸川さんは「9象限は『これができる』というスナップショット。逆にいえば『これができないからここにいる』ことになります。そこで、ブロックごとに教育プランを作成しています」と話す。

図表2 自分のポジションが明確に分かる9象限のブロック

図表2 自分のポジションが明確に分かる9象限のブロック

研修メニューは研修Cが作成し、現在200以上メニューがある。たとえば新人レベルには、「新入社員研修」、「仕事の進め方の基本」などが、その次のブロックには「『体感型』チームビルディング研修」、「ビジネスライティング」などが並ぶ。実際に何を受講するかは、FLとの1on1や全員参加の月1の定例会でのライトニングトーク(研修で学んだことを5分間話す)などの結果から調整していく。ユニークなところでは、遅刻しがちな人に「覚悟のタイムマネジメント」を入れるなど、一人ひとりにフィットしたものを入れていく。
「研修で人が大きく変わることはなかなかありませんが、1つでも何かをもって帰ってもらいたいと思って実施しています」と研修への思いを語る。

深く考え、学びつづける組織になるため勉強会や合宿を実施

「経験を成長に変えるには自分自身を振り返ることが重要」として、同社が定期的に実施しているのが、コーチング、勉強会、合宿だ。コーチングについては、「ちょっと話を聞いてもらっていいですか」といった気軽な形のものが盛んで、糸川さん自身、考えがまとまらないときは周囲に声をかけて話を聞いてもらうという。
「ただ、コーチングはスキルがまちまちなので非常に難しい。話を受け身で聞いてしまうと根本的な解決ができないこともある。そのため、話が進まない場合は、担当のFL以外の人との“ななめ1ON1”をするように勧めています」
勉強会は、教育Cが中心となって開発言語などの技術者研修を内製している。とくに1年目の社員にはJAVAやオラクルなど、いくつかの資格取得を目標にしているので、テスト修了後には皆で答え合わせをするなど寄り添った形で研修を実施している。
「今後は9象限だけではなく、キャリア・アンカーなどの、アセスメントの結果を踏まえた研修メニューやキャリアの考え方を融合させていけたらと考えています」と話す。
そして、年に1~2回行われる合宿は、「緊急性が低く重要なこと」をテーマに、そこに全員で向き合う場としている。
たとえば仕事の意義について丸一日かけて作文し、翌日に全員が全員の作文を読んで思ったことを発表する、といったことも企画している。なかには「自分の仕事にはこれほどのプロセスがあって、これだけの意義があったのか」と涙を流す人もいたという。合宿の企画内容は、FL会と研修Cで練り上げている。

採用を最重要事項と位置づけ、制約のある人の採用にも注力

糸川さんは、「企業経営で一番大事なことと位置づけているのが、採用です」と明言する。そのため、現在、執行役員会全員で採用活動だけではなく、潜在的な応募者を集めるための広報活動や入社前後の教育プラン、リーダーとのかかわり方、キャリアのつくり方など、あらゆる面を経営の要素から再構築している。今年の夏からはインターンを初めて採用することも予定しているという。

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今年のキックオフミーティングで発表した採用計画のビジョンは、「自社で働きたいと思った人が全員入社し、やりがいをもって成長していける組織をめざす。そのためには、人事考課とリンクした教育、キャリア構築になんらかの制約に寄り添ったキャリアデザインが必要だと考える」というもの。
「たとえば女性には、妊娠するまで、妊娠・出産するまで、出産後と3つのキャリアがあり、この3つをきちんと考えないと活き活きと働ける職場にはならないと思っています。もちろん女性だけではなく、経験や学歴にも関係なく採用していきたい。そういった人たちを受け入れられる組織こそ、強い組織だと思います。
その第一弾として、現在30%程度の女性比率を2022年には50%に引き上げたい。それを実現するには、仕事の種類や社内制度を変えていかねばなりません。最終的には障害者がチャレンジできる仕事環境やサポート体制を整えるのが中期的な目標です」
中小企業ならではの小回りの効くきめ細やかな施策の数々が、社員を活性化させ、組織の成長を促しているといえそうだが、糸川さんは「まだまだスピードが足りない。ありとあらゆることに、もっとスピード感をもって取り組んでいきたい」と気を吐く。進化し続ける同社のこれからが楽しみである。

(取材・文/江頭紀子)


 

▼ 会社概要

社名 株式会社アイエスエイプラン
本社 東京都中央区
創業 2007年4月
資本金 4,500万円
売上高 15億2,590万円(2017年3月期)※関連会社含む
従業員数 73人(2017年6月時点)
平均年齢 30.8歳
平均勤続年数 3.1年
事業案内 ITソリューション事業、PMコンサルティング事業、SEO/SEM事業
URL http://www.isa-plan.jp/

代表取締役社長
糸川淳一さん


 

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