事例 No.059 コクヨ 特集 マネジャー教育最前線
(企業と人材 2016年6月号)

管理職教育

記事の内容およびデータは掲載当時のものです。

ステップ・レベルの提示と事前・事後の360度フィードバックで
信頼の土台づくりと成果の見える化に取り組むGLワークショップ

ポイント

(1)人材育成の要となる課長職に向けて、「GLワークショップ」を実施。2013年度からは、人に関する力を磨く「ヒューマンスキル編」をスタート。

(2)2015年度は、「信頼の土台づくり」の見える化に注力し、5つのステップとレベルに基づく事前・事後の360度フィードバックアンケートを実施。

(3)3回のワークショップと職場での実践で、受講者の行動変容が数値として現れる。今後は他の層に広げていくことも視野に、褒め、承認できる組織をめざしていく。

「人材育成の要」として課長職の育成を強化

2015年に創業110年を迎えたコクヨ株式会社。和帳の表紙づくりからスタートし、その後、文具やオフィス家具の製造・販売、空間デザインのコンサルテーションなどに事業を広げ、いまでは海外を含め21社でグループ展開している。社名のコクヨは、富山出身の創業者・黒田善太郎が「国(故郷)の誉となるように」との思いを込めた「国誉」に由来している。

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グループの企業理念は「商品を通じて世の中の役に立つ」。求める人材像(コクヨ人財のありたい姿)は、「自分の都合を優先せず、前後工程も含めたバリューチェーン全体の利益を考え、常に先を読み先手で課題や問題を認識し、知恵・専門性をもって仮説検証を行い、スピーディーにコミュニケーションを取って行動する」人である。
そうした人材を育成していくため、「現場で鍛える」、「フィードバック」、「研修で鍛える」の3つの柱を基本に研修を実施している。たとえば新入社員に対しては、導入研修に始まり、新人一人ひとりにチューターをつけ、1年次、2年次、3年次にフォロー研修を実施。一人立ちができるようになると、中堅社員研修を行い、その後、新任管理職研修や上級管理職に向けた選抜型研修を適宜実施。
管理職層に対する研修にも力を入れている。とくに職場のリーダーとなる課長職は「人材育成の要」であるとして、さまざまな研修を実施してきた。人事総務部採用育成グループリーダーの峰松崇さんは次のように話す。
「課長は、経営層と社員の接続点、いわば扇の要にあたる人たちであり、社内への伝播力は計り知れません。そのため、この層への研修の強化が重要だと考えました。その際、当社の課題としてあがったのが、正しい課題設定ができていない、継続した人の育成ができていないという点です。そこで、課長職に向けて2012年から2014年までの3年間、課題設定に関する研修を実施しました。そのなかで、すべての基本は人であるとあらためて認識し、2013年から人に関する力を磨く研修を始めました」
これらの研修は「GLワークショップ課題編・ヒューマンスキル編」と呼ばれており、今回紹介するのは、ヒューマンスキル編である。
ちなみに、コクヨグループでは、ユニットごとのリーダーを「GL(グループリーダー)」、あるいは「GM(ゼネラルマネジャー)」と呼び、主に課長職がそれを担っている。

「信頼の土台づくり」に注力し、行動変容の見える化を図る

GLワークショップの対象は、部下を1人でももつGL、GMである。2013年度と2014年度は、コクヨ(株)とグループのコクヨS&T(株)、コクヨファニチャー(株)、(株)カウネットを対象に実施した。なお、2013年度は部下のいない課長職も対象としていたが、2014年度からは部下を1人でももつ人のみとしたそうだ。
「部下のいない人を対象から外したのは、実践を主眼とした場合に、日々の業務での課題や研修に対する温度感が違ってきてしまうからです。そもそもこのワークショップは、継続的に成果が出せるマネジャーになるために、承認・傾聴・質問力といったコーチングの基礎スキルを習得し、現場で実践してみることで、部下の行動変容を促すことを目的としています。部下がいなければ学んだ力を発揮することができないので、対象者を限定しました」
2013・2014年度の受講者の満足度は高く手ごたえもあったが、一方で、職場で浸透しているのか、継続されているのか疑問を感じていたそうだ。そこで2015年度は、「信頼の土台づくり」の見える化に注力して、研修をブラッシュアップした。
「リーダーに必要とされるコミュニケーションとして、信頼の土台づくりがいちばん重要だということはだれもが納得していました。しかし、そのために具体的にどんな行動をとるべきかがはっきりとわかっていない人も多かったのです。そこで、それらをきちんと見える化することにしました」
そのために用意したツールは2つ。1つは、「何のためにやっているのか」、「どこまでできたのか」を具体的に提示した5つのステップとレベル表である(図表1)。もう1つは、「どのくらい変化したか」、「どのくらい成果が上がったか」を周囲の客観的な視点で確認できるよう、具体的な行動を文章化した「360度フィードバックシート」である。
これらを活用して、「なんとなく」を排除し、行動の見える化を定量的にしたのが、2015年度のGLワークショップである。

図表1 リーダーに必要とさせるコミュニケーションのステップとレベル

図表1 リーダーに必要とさせるコミュニケーションのステップとレベル

ステップ・レベルと連動した360度フィードバックを実施

2015年度のGLワークショップの対象は、グループのコクヨマーケティング(株)、(株)コクヨロジテム、コクヨエンジニアリング&テクノロジー(株)、コクヨサプライロジスティクス(株)の4社である。2013・2014年度と対象企業を変えたのは、幅広い社員に受講してほしいという上層部からの希望による。受講者の人数は123人で、年齢は30〜50代だ。
ワークショップの大まかな流れは、まず、7〜8月に事前の360度フィードバックシートによるアンケートを実施。その後、9月にワンデーワークショップ(1日)、10月と11月にフォローアップ研修(2.5時間)を行い、12月に再度360度フィードバックを実施し、翌年1月の成果発表会(3.5時間)で終了となる(図表2)。

図表2 GL ワークショップのスケジュール(2015年度)

図表2 GL ワークショップのスケジュール(2015年度)

ワークショップを実施するにあたり、どのような行動が起きれば部下やメンバーから信頼され、成果を出せる課長になるのかを、一つひとつ洗い出し、コミュニケーションの5つのステップと、それに対応するレベル0〜4を定義した。
ステップとレベルは図表1のように連動している。
最初のステップは「挨拶」で、「メンバーとは必要最低限の会話のみ」という人はレベル0となる。その上のステップは、雑談、承認などで、「メンバーとの会話の質・量がアップする」ことができればレベル1となる。最高レベルのレベル4は、めざすべき方向を示し、エネルギーを集約していくように働きかけるコミュニケーションがとれる人で、そこでは「組織として成果が出始める」としている。
「組織として成果を出すことをゴールに据え、そこまでのステップ、つまり何をしたらいいのかを書き出しました。その土台部分が信頼です。信頼の土台をつくるには、まずは挨拶からはじめることが重要です。そして、雑談や傾聴から、任せる、質問する、そして次に指摘するというように、下から順序立ててやっていくと、組織としての成果につながるという図を描きました。これがいつも頭の中に思い描けるよう、研修の度に受講者に伝えていきました」
そして、このステップとレベルを具体的な行動として文章化したものが、360度フィードバックシートの質問項目である。
質問は全部で14項目。たとえば、レベル0に該当する質問は、「私(メンバー)に率先して挨拶をしている」である。レベル2に該当する質問としては、「私(メンバー)に考えさせ、行動を喚起させるような質問(問い)をしている」といったものだ。このように、ワークショップのステップ・レベルに連動した具体的な内容を質問項目とし、本人と他者(部下、上司、同僚など)がそれぞれチェックし、その差を点数化したのである。
受講者1人につき他者(評価者)となるのは6〜7人。受講者が評価してもらいたい人にメールを送り、アンケートに答える形でチェックしてもらい、これを人事部で集計し、数値化した。
「自分が思っていることと、部下や周囲とのギャップを、すべて数値化して見せました。そうすることで、いまの自分の状況を直視してもらい、言い逃れができないようにしたのです」
評価は5段階で、4点が合格ラインとなる。ただし、ここで重要なのは、ただ低い点数の項目を強化すればいいというわけではなく、レベル0からきちんとできていなければならないということだ。つまり、レベル2や3の質問項目で点数が高くても、レベル0の項目が4点未満の人は、レベル0となるのである。これは、ステップを一つひとつきちんと踏むこと、つまりコミュニケーションを基礎からしっかりと行っていないと、どこかで信頼は崩れてしまうという考えからきている。
「一足飛びに上のレベルにいくことはできません。下のレベルがきちんとできないと、その先にはいけないということを受講者にわかってほしかったのです」と峰松さんは語る。

集合研修で情報を共有し、良い例をシェアする

事前360度フィードバックアンケートの結果は、9月のワンデーワークショップで受講者に伝えた。キックオフとなるこの研修では、5つのステップとレベルについて説明し、自身のフィードバックシートを確認しながら、周囲から見たいまのレベルと、今後めざす姿やそのために必要なことを学んでいった。
「たとえば傾聴では、『部下が話しかけたときに、返事はするけれどパソコンを見ながら返事をしている人はいませんか。それだと話しかけた側はどう感じると思いますか』といったように、具体的な例をあげながら自身を振り返ってもらいます。そして、『手を動かすのをやめて、相手のほうを向いて目を見て話すと、相手の気持ちはどのように変わりますか』といった問いかけをして、受講者同士でロールプレイングを行い、体感してもらいます。たったそれだけのことでも、受講者は多くの気づきを得ていたようです」

▲ GLワークショップの様子

▲ GLワークショップの様子

そのほか、ワークショップでは毎回、受講者が職場で実践できるコミュニケーションの「武器」を渡した。武器とは、たとえば「相手をタイプ別にみて対応する」方法などだ。ある人にはうまくいったことでも、別の人にやってみたら全然うまくいかない、ということはよくある。タイプが違うのだから当然といえば当然だが、ふだんはなかなかそこに気がつきにくい。ワークショップでは、アメリカの産業心理学者デイビッド・メリル博士の「ソーシャルスタイル理論」に沿った4つのタイプを基に、受講者の部下の個人カルテを作成し、自分のタイプと合わせて検証・作戦や対応方法を考えていった。
その後、ワンデーワークショップで学んだことを職場に戻って実践。10・11月のフォローアップ研修では、成果をもち寄って、みんなで話し合った。「職場での実践を強制はしていませんが、『武器』には即効性のあるものを選んでいるので、多くの受講者が取り組んでいました」という峰松さん。8割以上の受講者が成果を実感するようになっていたという。
また、フォローアップ研修では「振り返り」を1つの軸として、受講者同士で実践内容の共有を行い、良い例をシェアしていった。個人で内省し、皆でシェアしていくやり方を「リフレクションラーニング」というが、コクヨグループでは「そんなときどうするのシリーズ」と名づけ、シェアするなかで出てきた課題についても皆で話し合った。たとえば、「残業が多い部下がいるが、仕事量と残業時間が合っていない気がする。どうしたらいいか」といった課題について話し合いながら、解決策を皆で考えていくというものである。
「9月のワンデーワークショップは1回25〜30人くらいで行いましたが、フォローアップ研修は1回の受講者を10人前後と少なくしました。人数が多くなると1人あたりの発表時間が減ってしまいますが、少人数だと周りから承認される機会が増え、やる気が出
ます。また、少人数にして実施回数を増やしたことで、受講者が日数を選ぶことができ、欠席率を下げることにもつながりました。フォローアップ研修はレースにたとえればピットインの役割。そこで英気をチャージして、またスタートしてもらうというイメージです」

受講者の行動変容が数値として現れる

こうして、間に職場での実践を挟みながら2回のフォローアップ研修を行った後、12月に事後360度フィードバックアンケートを実施した。
この「事前」と「事後」の360度フィードバックの点数を比較すると、その人の行動がどう変わったかが数値でみえてくる。それがよくわかるのが、個人のレベル平均点の変化をビジュアルでとらえた図表3である。

図表3 360 度フィードバックの結果(事前と事後)

図表3 360 度フィードバックの結果(事前と事後)

事前では、最低ラインとなる2.5点未満が目立っていたが、事後では全員が2.5点以上となった。また、14項目すべてにおいて受講者全員の平均点が上がった。平均4点以上の受講者も多く、他者6〜7人からの評価の平均が1点以上上がった人もいた。
約3.5カ月という短い期間で、しかも自己評価ではなく周囲からの評価で、きちんと結果が出ているのだ。参加した受講者からは、「実践型の研修で自身の大きな財産になった」、「自身の言動が部下へどれだけ影響を及ぼしているかに気づく機会になった」などの意見が寄せられている。
ワークショップでは、ほかにも「ありたい姿への3S(Start、Stay、Stop)シート」(図表4)と「振り返りシート」も活用した。どちらも、研修期間中に個人で書き込み、研修終了後に自分の行動や考えを振り返ることができる形になっている。

図表4 ありたい姿への 3S シート

図表4 ありたい姿への 3S シート

ありたい姿への3Sシートは、まずワンデーワークショップ終了後に自分の「現状」と、1カ月後のフォローアップ研修での「ありたい姿」を記入する。そして、そのために「はじめる」、「続ける」、「止める」ことを書き込む。
振り返りシートには、「Before(2015年7月時点の状況)」と「Afte(r2016年1月時点の状況)」を記述する。これは、以前はできなかったがいまはできることや、意識や行動の変化、成長したと感じていることを俯瞰的に振り返ることが目的で、「私の変化」、「メンバー(個人ごと)の変化」、「グループ(チーム)の変化」の3つをそれぞれ記入する。
たとえばBeforeとAfterでは、次のような変化がみられた。
【私の変化】自分の考えを押しつける感がすごかった→自主性の尊重
【メンバーAさんの変化】真面目で愚直に行動するが、報連相ベタでスロータイプ→まず意見を聞き出し、具体的に助言するようにしたことで、質問を受ける機会が増えてきた
【グループの変化】コミュニケーションをとれる時間がない→雑談コミュニケーションが増えた
また、研修期間中は、1〜2週間に1度の割合で、講師から受講者に向けて、そのときどきのテーマに添ったフォローメールが届く。「勇気づけられる」と受講者からも好評で、こうしたきめ細かい気配りも、意識と行動を変えていくきっかけになっていたようだ。
今年1月にはワークショップの総仕上げとして、成果発表会を開催した。発表会では、これまでの振り返りとして、4人一組になり、1人ずつ研修を受けてからの変化について話し合い、褒め合った。ここでは、たとえば「名前を呼んで部下に挨拶するようにした」、「即レスを心掛けるようにした。私からレスが早いと部下からのレスも早くなり、仕事全体のスピードが上がった」といった例が出ていた。
また、360度フィードバックアンケートの事前と事後とで最も点数が上がった人、平均点がいちばん高かった人、周りに影響を与えた人などを表彰。皆で約5カ月間の成果を振り返りながら、最後に、今後職場で継続していくための「武器」も新たに授けた。

他の層にも広めていき、褒め、承認する組織に

GLワークショップについて、「受講者の労を少なくしながら、いかに即効性のある成果を上げられるか。そんな視点で取り組んできました。GLワークショップは、人事単体ではなく、会社、上層部、受講者、受講者の所属部署のメンバーなどの協力があってできたものです。何より、コンテンツを提供いただいた株式会社ドリームチーム・ディレクターの中島克也氏のおかげで成し得た成果だと思っています。本当に感謝しています」と話す峰松さん。
受講者からも、「研修の手応えが感じられる」といった声が多くあがっている。ワークショップ終了後の2月に、任意で「新任GL、GMへのアドバイス」を募集したところ、「挨拶、毎日の声掛け」、「全メンバーに対して実行すること」といった声が多く寄せられた。ある本部長からは、「小さな意識の変化、具体的な行動の変化、そしてチームの風土に大きな変化が起きていると感じます」といったメールが届いたそうだ。
たしかに、集合研修の時間はトータルで2日間程度と、研修としては短い。しかし、先にみたフィードバックアンケートの結果からもわかるように、成果は高いといえそうだ。
「まず、受講者の意識変革ができたこと、そして、実際に行動してみて手応えがあったこと。その手応えを2回のフォローアップ研修を通じて受講者同士で共有し、さらに現場での実践を続けることで、部下の意識や行動の変化がしっかりと感じられるようになり、最終的には組織の活性化につながっていくという流れができあがりつつあると感じました。挨拶など基本的なことから地道に行ったことが、成果につながったのだと思っています。手抜きをしても家は建ちますが、10年、20年はもたないように、ベースをきちっと固めることがいかに大切か。『急がば回れ』というのは本当にそのとおりだとあらためて実感しました」
来年度に向けたさらなるブラッシュアップにも意欲的だ。2016年度は、2013・2014年度に実施した各社から「当社でもぜひ続けてほしい」との要望があり、2015年度の4社と合わせて実施する予定にしている。行動変容につながるという成果が実感できているからこそ、このような声があがったのだろう。
将来的には、GLワークショップのステップやレベルを使って、管理職手前の層への働きかけも行っていきたいという。
「いまはGL、GMをターゲットとしていますが、これをアレンジしてほかの中堅社員にも展開できればと考えています。『管理職になる前にこの段階まではできている』というようになることが理想です。そのうえで、管理職は職場のメンバーのベクトルを合わせ、組織の目標に向かって進めていく。そうなればいいと思いますし、それが本来あるべき姿ではないかと思っています。そして、『褒める』、『承認する』環境を、いま以上に広めていきたいと思っています」
土台や基礎がしっかりしていれば、環境の変化や目標の変更などがあってもチームワークが大きく崩れることはない。この考えのもと、課長への研修に力を入れているコクヨグループ。今後ますます組織として強固になっていくことだろう。

(取材・文/江頭紀子)


 

▼ 会社概要

社名 コクヨ株式会社
本社 大阪府大阪市
創業 1905年(明治38年)10月
資本金 158億円
売上高 3,042億円 (連結 2015年1月1日〜12月31日)
従業員数 1,987人(単体 2015年12月31日現在)
平均年齢 44.2歳(2015年12月31日現在)
平均勤続年数 19.9年(2015年12月31日現在)
事業案内 文房具・オフィス家具の製造・仕入れ・販売、空間デザイン・コンサルテーション、小売業への店舗什器の販売など
URL http://www.kokuyo.co.jp/

人事総務部
採用育成グループ
リーダー
峰松 崇さん


 

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