事例 No.174 堀場製作所 特集 世界で活躍する経営人材の育成
(企業と人材 2019年1月号)

経営幹部育成

記事の内容およびデータは掲載当時のものです。

グローバルリーダー育成の「母集団形成」を重視
若手を1年間、グループ会社に派遣する海外公募派遣制度

ポイント

(1)「HORIBA is One Company」をスローガンに、海外を含めたグループ全体で、社是「おもしろおかしく」の理解を深めるためのワークショップを実施。国や会社の壁を越えた一体感の醸成を図る。

(2)グローバル経営人材の育成にあたっては、早い時期に選抜するのではなく、やる気のある若手に海外経験を積ませて、母集団を大きくすることを重視。30歳前後で海外のグループ会社に1年間勤務する海外公募派遣制度を長期にわたって継続。

(3)グローバル経営会議やグループ横断プロジェクトに若手を参加させ、修羅場体験を重ねるなかで、時間をかけて将来のグローバルリーダーを育てる。

積極的な海外M&Aによりグローバル企業へ成長

分析・計測機器の総合メーカー、株式会社堀場製作所は、戦後間もない 1945 年に、京都帝国大学に在学していた堀場雅夫氏が創業した企業であり、学生ベンチャーの草分けとして知られる。核物理実験用の高速演算機に用いるコンデンサや、コンデンサの電解液のpH 値をコントロールするためのpH メーターの自作から始まり、一貫してオンリーワンを追求してきた。
現在は、自動車計測、環境・プロセス、医用、半導体、科学システム機器という 5 つの領域で事業を展開。エンジン排ガス測定装置ではグローバルシェア 80%を誇るなど、日本を代表するグローバル企業の 1 つに発展している。
同社が本格的にグローバル展開に乗り出したのは、1992 年に現会長の堀場厚氏が社長に就任し、積極的なM&Aなどによってグローバル成長を推進していく方針を打ち出してからだ。1996 年にフランスの血球計数装置専門メーカー、ABX社を買収して以来、欧州で企業買収を進め、事業拡大を果たしてきた。他方、アメリカやアジアでは、独自に生産・営業拠点の開設を進め、いまや海外の拠点は27 カ国 47 社に上る。2017 年のグループ全体の売上高に占める海外比率は 67%。また、全従業員に占める外国籍社員の比率も 62%となっている。

社是「おもしろおかしく」で One Company をめざす

このような現在の堀場製作所にとって、グローバル人材、とりわけ世界的視野でマネジメントに携わる経営人材の育成は重要な経営課題だ。
同社の人材育成についての考え方は、一人ひとりがやる気をもって自己研鑚することが基本であり、「会社は自ら努力する社員を応援する」というスタンスだ。
図表1は、同社の「人財育成体系」である。大きくは、理念教育と各事業分野の専門講座を中心とする社 内 大 学「HORIBA COLLEGE(ホリバ・カレッジ)」と、人事部門が中心となって行うマネジメント教育や後述する海外公募派遣制度などの2つの体系がある。どちらも、「人を育てることを通じて、自らも育っていく」ということが重視されているという。まず、ホリバ・カレッジの概要からみていこう。

図表1 堀場製作所の人財育成体系「努力する人を応援」

堀場製作所の人財育成体系「努力する人を応援」

ホリバ・カレッジでは、業務内容に応じた6学科が設けられ、年間約 140 講座が企画・運営されている。学びあい、教えあいの場として、ほぼすべての講座を社内講師が担当する。また、前述のとおり主体性を重んじる社風のため、公募制の講座が多いという。
さらに、全体の運営についても、人事部門が事務局としてかかわるものの、カリキュラム作成や講師選定など、具体的なことはすべて、各事業部門の社員が運営委員となって決めている。学科長は役員クラスが、各学科の運営委員長、副運営委員長は部長クラスが務めるなど、文字どおり全社体制で運営されているのが特徴だ。
次に、理念教育の部分に関しては、2016 年後半から「ホリバ・フィロソフィー・ワークショップ」と銘打ったプロジェクトを、海外も含めたすべてのグループ会社で展開している。これは、創業者の堀場雅夫氏が提唱し、社是となっている「おもしろおかしく」という言葉に込められた思いを、一人ひとりが自分なりに理解しようという試みだ。
同社管理本部グローバル人事部副部長の加藤法生さんは、この取り組みが始まった背景を次のように説明する。
「2015 年7月に堀場雅夫が亡くなりました。それまでは、本人がさまざまな機会で自らの経営哲学を発信し、社員がその思いに直接触れることができました。しかしそれが叶わなくなり、何とかして継承しなければならないということから、人事部によるプロジェクトという形で始まったのがこのワークショップです。私たちは、ホリバ・カレッジの専門講座とこのフィロソフィーの継承を、いわば車の両輪だと考えています」
ワークショップでは、まず堀場製作所の歴史を振り返り、堀場雅夫が数々のハードルをどのようにして乗り越えてきたのか、社是がどのようにしてできたのかを、映像によって説明。また、「おもしろおかしく」という抽象的な言葉を理解しやすくするため、いくつかキーワードをあげながら、具体的なアクティビティのレベルで、その理念を具現化するような活動をスライドで紹介する。
たとえば、コミュニケーションというキーワードについては、同社が毎月行っている誕生日会が、チャレンジマインドやオーナーシップというキーワードでは「ブラックジャック・プロジェクト」と呼ばれる改善活動などが紹介される。さらに、創業者自身が社是について語っている映像も流す。
そして、それぞれの映像やスライドごとにグループディスカッションの時間を設け、テーブルごとに感想・意見を述べ合う。最後に、自分なりの「おもしろおかしく」の定義を発表しあって共有するとともに、各自が自分の「ブランドブック」に、いまの思いを書き留める。
ブランドブックというのは、2007 年に製作され同社グループの全社員に配布された布張り・ハードカバーの本である。6 カ国語に翻訳されており、現在も新入社員の入社式では、堀場会長から一人ひとり手渡しでわたされるそうだ。本を開くと、創業者や現会長らがフィロソフィーについて語った文章のほか、世界各国のグループ社員にアンケート調査を行って集めた「自身にとっての 『おもしろおかしく』とは?」などが、収録されている。巻末には白紙の頁が多くとってあり、機会あるごとに自分の「おもしろおかしく」を書き込めるようになっている。
M&A などによって、さまざまな企業文化が取り込まれてきた同社では、2004 年1月から「HORIBAis One Company」というスローガンが掲げられている。国や会社の壁を取り払い、HORIBA グループとしての一体感を醸成しようというねらいである。ブランドブックは、それを実現するための重要なツールとして機能している。

なるべく多くの若手を海外へ 選抜より母集団形成を重視

一方、人事部が主管する研修については、「組織を動かす」、「経営を担う」、「世界を舞台に活躍する」、「おもしろおかしくを実践する」という4つのテーマでさまざまなプログラムが実施されている。ここでは、グローバル経営人材の育成に関する「世界を舞台に活躍する」の部分について詳しく紹介したい。
まず、同社におけるグローバル経営人材とは、同社が掲げる「マトリクス経営」の各領域のリーダーとなる人材を指す。
マトリクス経営とは、事業戦略や予算について、グループ全体を事業セグメントに分けたバーチャル組織で展開しようとするもの。横軸にアジア、ヨーロッパ、アメリカという「地域」、縦軸に 5 つの事業分野を示す「事業セグメント」を置いたマトリクスによって、経営判断のスピードと質を高めようという経営戦略だ。実際には、この縦軸・横軸に、さらに生産、開発、サービスといった業務ファンクションが重ねられるので、三次元のマトリクスになる。
グローバル経営人材の育成について、同社が最も重視しているのは「母集団形成」である。加藤さんは次のようにいう。
「一定のクラス以上になると選抜型の育成も行っていますが、早い段階で、なるべく多くの社員に海外を経験させ、大変な思いをするなかで、何を学んでくるのか、それをその後の仕事にどう活かしていくのかをみていって、そのなかで適性をみるようにしています」
そのために同社では、若手のうちからグローバルな環境に身を置く機会を、さまざまに用意している。なかでも中心となっている施策が、海外公募派遣制度である。長年の実績がある「ミッションステージ」と、2018 年から始まった「フロンティアステージ」という2つのカテゴリーがあるが、公募制で、1年間海外で勤務するという点は共通だ。もともとは 1977年に指名制でスタートしたが、1984 年から公募制に切り替わったという。現在では、毎年 10 人以上が派遣されており、延べ人数は300 人に達している。
ミッションステージは、海外のグループ会社に1年間派遣するプログラム。対象者の年齢・入社年数等に制限は設けられていないが、ビザの関係で一定の業務経験が必要という国もあり、30 歳前後の社員が大部分を占める。
選考から実施までの流れは、図表2のとおり。毎年5月に、論文と面接による選考試験があり、役員層に対し「自分がどのグループ会社に行ってどんなことをしたいのか」をプレゼンテーションする。「なるべく多くの社員に海外を経験させる」という趣旨から、だいたい 8 割くらいの人は合格するという。不合格となる場合でも、ほとんどは「それを実現したいなら、あと1年こういうことを勉強してからのほうがいい」といった前向きなアドバイスを付してのものだ。ふるいにかけるのではなく、応募者の熱意を後押しするための選考といえる。

図表2 ミッションステージの全体スケジュール

ミッションステージの全体スケジュール

ミッションステージの事前研修の様子

▲ミッションステージの事前研修の様子

選考を通過すると、6月には派遣先のグループ会社に連絡し、当人の希望業務に合わせて、現地での上司を選任してもらう。上司が決まると、直接連絡を取り、以後は半年にわたってやりとりをしながら、準備を進める。
研修生は7月以降、派遣されるまでの5カ月間に何をするか、そして派遣先での1年間は何月に何をするのかといった詳細な行動計画を立てる。それに対して人事担当者は、「この取り組みは少しハードルが低すぎる。もっとチャレンジしてほしい」といった指摘をするなど、できるかぎり研修効果が上がるようアドバイスを行っているという。
10 月には中間発表、そして渡航直前の 12 月には最終発表の場が設けられ、研修生一人ひとりが「現地で何をやりたいのか」について発表する。
「最終発表の場では、最低でも自己紹介くらいは現地の言葉でやってもらうようにしています」(加藤さん)

長期継続の研修ゆえの悩み いかに修羅場をつくるか

1月に渡航してからは、毎月レポートを作成して元の所属先の上司に送り、それを人事部も共有して、必要に応じ相談に乗るなど適宜サポートを行う。2018 年からはSNSも活用して、よりきめ細かく日々の活動の様子を伝えてもらうようにしている。
1年間の活動を終えて帰国すると、年明け1月には研修生が集まって成果報告会を実施。どんなトライをして、どんな成功・失敗があったかを発表しあう。
以上が研修の流れだが、近年はとりわけ事前の準備に力を注いでいるという。
育成のポイントを、主体的に行動する「オーナーシップ」、自身の枠を超えて挑戦する「チャレンジ精神」、可能性を広げる「コミュニケーション」の 3 つに置き、事前準備の段階から、自身のミッション、ビジョンを明確にして具体的な計画を立てるとともに、派遣後に取り組みをサポートしてもらうネットワークを築くように促している。以前は渡航前の現地とのコミュニケーション不足から、思うような成果を上げられないケースもあったからだ。
他方、生活面に関しては、長期に継続してきた本研修では、現地の受け入れ体制も整っており、身近に経験者も少なくないことから、研修生が苦労することは格段に減っているという。自分自身も7年間にわたってフランスのグループ企業に出向していた経験をもつ加藤さんは、こう話す。
「私がフランスに行った当時は、銀行口座の開設やアパートの契約まですべて自分で、わけがわからないながらもやっていました。ミッションステージは何十年も継続してきたなかでノウハウが蓄積され、残念ながら、いまではそういう面で苦労することはなくなりました。
それでも業務のなかで、必ず修羅場体験ができるはずだし、それを体験してもらうことがこの研修の醍醐味でもあります。計画が狂ったり思ったよりもうまくいかなかった場合、だれに助けを求めればいいか、自分がどう動いたらいいかといったことを考える力を身につけてほしいと思っています」
現地での活動内容については、たとえば次のような例がある。
・新しい顧客を開拓する。
・日本と現地会社との間にある開発の考え方のギャップを解決する。
・現地の業績管理システムの運用を支援する。
・工場の移転について、日本のノウハウを現地に援用する。
この最後のケースでは、活躍ぶりが現地法人に認められて「残ってほしい」と要請され、そのまま3年間の出向となったそうだ。
現在、同社の社員のうち1年以上の海外勤務経験をもつ人の割合は、役員では約 70%、管理職で約40%、一般社員でも 16%という。海外公募派遣制度は、将来のリーダーと目される人材を会社側が選抜して行う研修ではない。しかし結果的には、リーダーとしての素養を伸ばすことにもつながっているようだ。
次に、もう1つの海外公募派遣制度、フロンティアステージについてもみておこう。これは 2018年から始まったもので、JICA の民間連携ボランティア制度を活用し、自社の拠点のない国に、1年間派遣するプログラムだ。
加藤さんは、この研修を立ち上げたねらいをこう説明する。
「前述したように、ミッションステージの場合は受け入れ先のサポート体制が十分に整っているため、修羅場という点では多少ハードルが下がります。原点に戻って、何も協力体制がない場所で自分のやりたいことに挑戦してほしいという思いから、フロンティアステージを始めることにしました。もう1つは、新しい拠点に進出する際の足掛かりにしたいという戦略的な意味合いもあります」
選考にあたっては、ミッションステージと同様に「この国でこんなことをしたい」という思いを面接や論文で披露してもらい、それが現実に可能かどうか JICA とも調整する。初年度は3人の応募があったが、受け入れ先が整わないなどの理由から、最終的には1人の派遣で調整を進めている。

グローバル経営会議の場に積極的に若手を送り込む

そのほかにも、同社では若手のうちからグローバルな場での経験を積ませる仕掛けを設けている。いくつかを紹介しよう。
同社には、グローバル・ストラテジー・ミーティング(GSM)とグローバル・バジェット・ミーティング(GB M)という2つの経営会議があり、年に2回、マトリクス経営の各領域で責任者を務めるグローバル・リーダーが、滋賀県の研修所に集結することになっている。
加藤さんは、「これらの会議に、できるだけ若い人材を送り込むようにしています」と語る。各国から集まったリーダーたちがディスカッションする様子を目の当たりにし、その内容を理解しようと努めることで、グローバル経営を身近に感じてほしいというねらいだ。30 代前半の社員が会議でプレゼンテーションを行うことも珍しくないという。そうした経験も、グローバル経営人材の育成施策の1つだ。

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また、GSMやGBMに先立って、各事業セグメントやファンクション単位でのグローバル会議も行われるが、そこにも同じように若手社員を参加させ、経験を積ませている。
「初めてこういう場に出ると、わからないことだらけでつらいものです。でもそれを乗り越えて、大勢の外国人を前に堂々とスピーチできる人材も出てきています」
なお、こうした会議は、セグメントやファンクションの垣根を越えて、世界中の仲間が交流する場でもある。段ボールで船を作ってチームごとに競争するなど、チームビルディング的な仕掛けも組み込まれており、そうした場に参加することも、若手にとって貴重な経験となっているようだ。
もう1つ、面白い取り組みがグローバル・プロジェクトだ。グループのウェブサイト構築や横断的な基幹システムの導入といったテーマで、グループ各社から選抜メンバーが集められ、プロジェクトチームを編成する。こちらも若手から中堅クラスの社員が中心となっている。
基幹システム導入プロジェクトでは、フランスのホテルに2週間、缶詰めとなり、グローバルテンプレートをつくるためのディスカッションを繰り返したという。そのプロセス自体が、参加者にとって大きな成長の機会になる。
最後に、今後の課題について、加藤さんは、次のように語ってくれた。
「20 年前、30 年前に比べ、会社の規模が大きくなった現在は、1人で経験できることの幅が多少狭まってきたように思います。その一方で、今後求められるグローバル経営人材は、マルチにセグメントやファンクションを理解できる能力をもった人です。そこのギャップをどう埋めるかが、これからの大きな課題です。
いずれにしても、5年先ではなく、10 年先、15 年先のリーダーを育てていくことが必要です。そのためにも、早い段階からグローバルな経験ができる機会を、もっと増やしていきたいと考えています」

(取材・文/北井 弘)


 

ミッションステージ研修の研修生のコメント

●藤井亮さん(2017年度・米国)

入社4年目のころ、グループ3社の共同開発プロジェクトがあり、海外の技術者の方とのつながりができました。あまり英語に自信がなく、先輩社員に代わって聞いていただくなど、不甲斐ない自分がいました。一方で、仕事にも慣れ、自信がつくのと同時に、少し天狗になる一面もありました。それに感づいていた上司は「一歩会社を出たとき、そこで君は通用すると思うか、考えてみなさい」と私を戒めました。それらをきっかけに、一度立場を変えてみよう、せっかくなら海外に挑戦してみようと思うようになり、海外公募派遣制度に応募しました。
現地では、経費削減の取り組みとして、購買依頼リストを見て、「だれが」、「何のために」の仕分けを任されました。当時は紙運用で電子化されていなかったため、依頼者と承認者へ足を運び、一つひとつ聞き取りが必要でした。全員顔も知らない、どこにいるかもわからない状況のなかでの仕事でしたが、数日で80人以上の名前と顔を覚え、相手も私を覚えてくれたおかげで、困難を乗り越えることができました。研修では「人とのつながり」を何よりも重視して取り組むべきだと思いました。

●奥田啓介さん(2014年度・ドイツ)

「日本と海外」という日本目線の考え方しかできていない自分が嫌で、国境を意識せずに働きたいという思いから、海外公募派遣制度に応募しました。とにかく自分の目で見て、肌で感じたいという思いが強かったです。技術的視野を広げるために、これまで担当してきた製品群とはまったく異なる製品を開発する拠点を希望し、研修中も開発から生産まで幅広く担当させてもらいました。
現地では、自分の当たり前が人の当たり前ではない、という文化的な違いを理解するまでは戸惑いがありました。考え方、進め方、大事にするポイントなど、みなそれぞれ違っているということを仕事とプライベートで体感でき、それを当たり前のこととして理解できるようになったことは、いまの仕事にも大きく活きていると思います。
ドイツとチェコに滞在しましたが、英語が通じない状況が仕事・プライベートで少なからずあり、コミュニケーションには苦労しました。しかし、ほとんど言葉が通じなくてもどうにでもなる、という体験から、言語によるコミュニケーションの壁をほとんど感じなくなり、良い意味で鈍感さや図々しさが身についたように感じます。

●西川智瑛さん(2013年度・中国)

入社以来、海外営業部自動車計測システムチームの業務担当として、中国を中心とするアジアを担当。海外との日々の電話やメールでのやりとりで、私自身が現地のビジネスや顧客のニーズ、グループ会社の状況や要望を、正確に理解できているだろうかと疑問を抱いていた最中、中国への出張の機会をいただき、現地へ出向くと、そこには想定以上の景色が広がっており、海外ビジネスを理解するためには、長期間現場に身をおき、現場の空気感を感じながら海外グループ会社のメンバーとともに業務を遂行する必要があると痛感しました。
1年間の海外研修期間中は、「顧客・販社訪問」、「中国拠点のオペレーション習得」、「事業の営業サポート」、「事務所移転に伴う移転・開所式イベントの準備」に従事。社外では、当時、日中関係が良好でないなか、北京駐在日本人を活気づけるイベントとして、弊社北京所長とともに他社メンバーと協力して、北京日本大使館で「第1回都道府県対抗歌合戦」を開催しました。
現地のビジネスを理解できたと同時に、社内外に人脈が広がり、人生観を変えるかけがえのない時間となりました。日本では経験できない業務にも従事することができ、新しい環境で新しいチャレンジに挑む面白さを実感できたことも、その後の仕事に対する姿勢へとつながっていると考えています。

▼ 会社概要

社名 株式会社堀場製作所
本社 京都府京都市
設立 1953年1月(創業1945年10月)
資本金 120億1,100万円(連結)
売上高 1,953億9,900万円(連結、2017年12月期)
従業員数 1,574人
平均年齢 40.2歳
平均勤続年数 13.7年
事業内容 自動車、環境、科学、医用、半導体用の分析・計測機器の製造販売
URL http://www.horiba.com/jp/

管理本部 グローバル人事部
副部長
加藤法生さん


 

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