事例 No.096 日清食品ホールディングス 特集 着実に進める次世代育成
(企業と人材 2017年6月号)

経営幹部育成

記事の内容およびデータは掲載当時のものです。

若手・中堅から経営者候補まで4階層で鍛える
選抜型社内大学「グローバルSAMURAIアカデミー」

ポイント

(1)現在約100人いる各層の経営人材プールを200人に倍増させる計画。そのための施策の1つとして、2015年度に選抜型社内大学「グローバルSAMURAIアカデミー」を創設。

(2)若手・中堅対象の「若武者編」、係長~課長クラス対象の「侍編」、次長~役員対象の「骨太経営者編」、経営者候補対象の「エグゼクティブ編」の4階層と、女性管理職候補者対象の「カタリスト編」で構成。

(3)若武者編は、意欲ある若手を手上げ制で選抜。侍編~エグゼクティブ編では、プロのコーチによる個人コーチングを行い、受講生の意識・行動変革を促す。

経営人材プール200人へ、4階層で選抜研修を実施

日清食品ホールディングス株式会社の創業者・安藤百福氏は、終戦直後の食糧難の時代、闇市で1杯のラーメンを求めて並ぶ人たちの姿を目にして、「食が足りてこそ世の中が平和になる」と、食の大切さを痛感。そこから、お湯を注ぐだけで食べられるラーメンの開発に没頭し、1958年、世界初のインスタントラーメン「チキンラーメン」を開発した。

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以来、日清食品グループは、イノベーションとマーケティングを軸に、新たな「食」の可能性を切り拓いてきた。1971年には世界初のカップ麺「カップヌードル」を発売。21世紀に入ってからも、世界初の宇宙食ラーメン「スペース・ラム」の開発など、同社の食の創造は続いている。
そうした独自の事業活動のベースにあるのが、創業者精神だ(図表1)。これを基本理念に、「大切な4つの思考」や「NISSIN CREATORSSPIRIT」などを設定、社員への浸透を図っている。

図表1 創業者精神などの経営理念

図表1 創業者精神などの経営理念

これらの理念を体現できる人材を育成するため、多くの研修が設計されている。有名な新任管理職向けの「無人島研修」も、単なるユニークさではなく、これから組織を束ねていく立場になるタイミングで、いま一度、創業の精神を再確認することを目的としたプログラムである。
同社が、近年、力を入れているのが、グループの将来を担う「Aクラス経営人材」、いわゆる、次世代経営人材の育成だ。将来の経営人材育成とは、直近の役員候補だけでなく、年代ごとに経営者の素養がある人材を特定して「人材プール」をつくり、経営を担える人材を永続的に輩出するパイプラインを築いていくことである。
同社は2016~2020年の中期経営計画で、グループの時価総額を1兆円とする目標を掲げている。そこに向けてグローバルカンパニー化を積極的に推進していくため、グローバル経営人材の育成・強化も戦略にあげている。
人事部次長の三浦康久さんは、「中期経営計画を実現するために、2020年度までに経営人材プールを現在の倍の200人に拡充することを必達目標として取り組んでいます」と話す。
現在、経営層と年1~2回、将来の経営人材候補者を確認する機会を設けているが、そこに名前があがるのは、100人程度。これを2020年までに200人(50代35人、40代40人、30代50人、20代75人)に増やす計画である。
そのための手段の1つが、2015年度からスタートした「若武者編」、「侍編」、「骨太経営者編」、「エグゼクティブ編」の4階層からなる選抜型社内大学「グローバルSAMURAIアカデミー」(以下、アカデミー)だ(図表2)。

図表2 グローバルSAMURAIアカデミー概要

図表2 グローバルSAMURAIアカデミー概要

「これまでも何度か経営幹部育成の研修は実施してきましたが、場あたり的な面があり、研修後のフォローアップにも手がまわっていませんでした。そこで、選抜研修を体系化し、経営人材をしっかりと育てていくため、アカデミーを立ち上げました」(三浦さん)
同社では、選抜型研修を「勝つための研修」と位置づけている。グローバルで「勝てる」人材を育成するために設けられたのが、アカデミーというわけだ。必ずしも、若武者編を受講した社員が、侍編、骨太経営者編と進むわけではなく、それぞれの年代・階層で、そのときの優秀人材を特定し、教育するものであり、アカデミーのプログラムを受けなくても、経営人材としてステップアップしていくことも可能である。
アカデミーの設計を担当した人事部人材開発室主任の大西剣之介さんは、「プログラムに一貫性をもたせるため、評価制度などとの連携を考えながら、選抜方法や教育内容を固めていきました。アカデミーの内容を社内外に広報することで、成長の機会があることを明確に打ち出したいとの考えもありました」と話す。

自ら手をあげて挑戦する「若武者編」

では、それぞれのプログラムについてみていこう。
まずは、若手~中堅社員(28~35歳程度)が対象となる若武者編。これまでの実務を体系立てて学習するとともに、自己啓発を習慣化するプログラムである。
定員は10人程度で、ハンズアップ制による選考を経て、受講者が決まる。応募・選考にあたって、評価歴は問わない。上司の推薦も不要で、本人の意思で自由に応募できる。社内からは、「部署での実績を無視して選抜していいのか」という疑問もあがったが、「若手層を評価で選ぶと、ポテンシャルのある人材をつぶしかねない」という経営トップの判断で、評価は加味しないことにしたという。
応募者は、2つのレポートと1次・2次面接で選抜される。レポートのテーマは、1つは、「自社が時価総額1兆円になるために何が必要か」、もう1つは、自身のキャリアプランを述べるというものだ。
「育成では『理』と『情』の双方を重視しています。ロジックとセンスを併せもつクリエイティブな経営者を育成していく考えで、レポートのテーマもそれにあわせています。選考では評価が恣意的にならないように、アセスメント会社のアセッサー、コンサルタント、プロの構成作家など外部の有識者に採点を依頼します。そこであがってきた20人ほどを、骨太経営者編受講者と人事で面接して決定します」(三浦さん)
選考がはじまるのは9月で、年内に受講者を決定。応募者は70人前後で、多くは30代前半だという。
「選考に落ちた人には、どういう点が足りなかったかをフィードバックしています。応募回数に制限はないので、一度選考に外れた人が再度応募してくるケースも多くあります」(大西さん)
プログラムが始まるのは1月で、期間は10カ月間に及ぶ(図表3)。最初にアセスメントなどを実施し、自己について理解したうえで、月1回程度の集合研修と、平日夜や週末に3カ月間外部ビジネススクールに通う。プログラム終了時には再度アセスメントを実施し、成長度合いを測るとともに、決意表明などを含む修了式を行う。研修内容は各層で異なるが、プログラムのおおまかな流れは、侍編、骨太経営者編も同じである。

図表3 研修プログラム内容(若武者編)

図表3 研修プログラム内容(若武者編)

若武者編の集合研修では、リーダーシップアセスメントや英語学習、行動特性の分析などを行う。外部ビジネススクールでは、クリティカルシンキングなどを習得するほか、自己学習として、20冊の読書課題も課される。
「若武者編の特徴は、インプット量を増やしていることです。受講者は実務で実績を上げている人がほとんどですが、意外と基本的な知識が抜けていたりするので、そこを徹底的に鍛えていきます」(大西さん)
受講者10人のうち女性は1~2人ほどだ。社員に占める女性の割合もそのくらいだが、女性採用数の増加にあわせて、今後増えてくることも予想される。海外出向者も、スカイプなどを活用して応募・研修に参加することができる。
若手・中堅層からは、「チャンスが巡ってきた」といった意見が多く、ポジティブに受け止められているそうだ。仕事をしながら10カ月間のプログラムをやり遂げるのは大変だが、もともと成長意欲の高い人が選ばれていることもあり、途中で脱落した人はこれまでいないという。
ちなみに、若武者編修了者と異動は連携させていない。
「過去には、研修と異動をセットにしたこともありましたが、うまくはまるケースもある一方で、異動先を無理につくるケースもありました。そのときの反省から、異動と結びつけないことにしています。ただ、本人が希望すれば、修了者を入社2~3年目社員のメンターにしています。長期的な視点で組織を強くするには、会社が好きな社員を増やすことです。メンターや選抜研修の面接官、若手向け研修のファシリテータなどを任せることで、あらためて会社のことを考えたり、自分の言葉で語る機会を与えたりすることで、会社への愛着心を高めています」(三浦さん)

ミドル基幹人材の意識と行動を変える「侍編」

侍編は、将来の経営参謀を見据え、マネジメントスキルの習得と、経営者目線での考え方・物事のとらえ方を強化していく研修だ。対象は係長~課長クラスのミドル基幹人材で、定員は若武者編と同じく10人ほど。
侍編からは、人事部の選抜で受講者を決定する。その際、より適切な人選を行うため、役員推薦に加え、評価、語学力など複数の要件をポイント化した評価基準を設けた。その点数を基に、部門や階層のバランスもみながら人選し、経営層に打診する。
プログラム期間は7カ月間。月1回程度の集合研修では、上位職層に求められるリーダーシップの発揮の仕方や課題解決力、ファシリテーションスキルなどを磨くほか、経営層に必要な教養を学ぶリベラルアーツ研修も行う。外部ビジネススクールでは、組織マネジメントなどについて学ぶという。
ミドル向けの研修としては、新任管理職研修、管理職2年目研修もあるが、こちらは主に人事制度の仕組みやマネジメントの基礎理解を図るものだ。一方、侍編はインプットは5割で、残りは気づきや内省を促す内容となっている。経営者目線を養うとともに、「わかる」から「できる」レベルまで上げるといった、より実務に活かせる内容にフォーカスしている。

▲グローバルSAMURAIアカデミー侍編の集合研修

▲グローバルSAMURAIアカデミー侍編の集合研修

ポイントは、気づきを促し、意識・行動変革につなげるため、「1on1」と呼ばれる個人コーチングを、各人5回ずつ実施していることである。事前に受講生の周囲にヒアリングし、その人の強みや課題を明らかにしたうえで、プロのコーチがコーチングする。
「周囲へのヒアリング結果のフィードバックに、最初はショックを受ける受講生もいます。しかし、毎月行動目標を立てて、振り返りながら取り組んでいくなかで、全社的な視点を意識するようになったり、コミュニケーションの大切さがわかったりといったように、多くの気づきを得て、発言や行動が変わってきます」(三浦さん)
そのほか、課題解決演習として、「自社が1兆円企業になるために何をブレークスルーすべきか」について、5人ずつに分かれて検討し、CHOに提言する「CHOプレゼン」も行っている。
「ふだん交流のない人とプロジェクトを組み、期限内にアウトプットを仕上げなければなりません。互いの役割や関与度合いから衝突が起こることもありますが、それもねらいの1つです。結果的に、いい社内ネットワークができていきます」(大西さん)
ちなみに、侍編は当初、研修後に海外経験を積ませることを想定して、「出陣編」と呼んでいたそうだが、必ずしも全員が海外赴任するわけではなかったため、名称を変更したという。ただし、経営人材候補として、意図をもった異動・配置の対象となる可能性は大いにある。そのことは本人たちにも伝えており、受講生はそれを聞いて、会社の期待を感じ、やる気を高めている。

次期幹部人材を鍛える「骨太経営者編」

骨太経営者編は、次期幹部人材として役員になる可能性の高い部長・次長や、すでに役員になっている人が対象となる。50歳前後が中心で、経営者に求められるスキルを強化し、知識・人脈の拡大と次期経営人材としての自覚を促すことを目的としている。
受講生は、侍編と同様の方法で10人ほどを選抜。研修期間は7カ月間で、外部ビジネススクール通学とあわせて、月2日程度の集合研修を行う。骨太経営者編でも、中心となるのは個人コーチングだ。また、経営を担う立場に立ったときのために、影響力の発揮の仕方も重点的に学ぶ。
「組織の長として、どうやって人を束ねていくかという、リーダーシップの視点でプログラムを組んでいます。この層には、数人を管理する中間管理職としての役割は求めていません。何百人もの部下を率いていくには、ロジックとしての『理』とパッションとなる『情』の両方でビジョンを立てる必要があります。そして、それをいかに見せ、伝え、共感させるかが重要になります」(三浦さん)
研修では、メディアへの対応方法や外見についても学ぶ。たとえば、経営者就任式を想定し、所信表明のスピーチを行い、それを撮影して、発言内容や姿勢、服装などについて外部の講師が指導する。謝罪会見のシミュレーションを実施することもあり、その場合は、外部から記者役を迎え、あえて答えづらい質問をしてもらい、プレッシャーのあるなかで冷静に対応できるかを訓練していく。
受講生は研修を受けるなかで、素の自分だけでは本当のトップになれないことに気づき、そこから、「ではどう見せるか」、「どう演じるか」を学んでいく。話し方やマネジメント観が変わり、部下に寄り添うようになった人もいるという。
「ビジネススクールでは、人材マネジメントや戦略を学びますが、他の受講者は20~30代が中心なので、『この歳で、なぜ』と、当初はネガティブな反応を示す人もいます。しかし、社外の若い人たちに刺激を受け、『自分ももっとがんばらなければ』、『部下も学ばせたい』とポジティブな気持ちになる人がほとんどです(」大西さん)
研修の最後には、新しい部署に就任したという設定で、所信表明演説を行う。ここでは、部下に対して自組織の目標や方針を語り、質疑を受けるが、研修中に「どういう話し方をすべきか」、「どこで熱を入れるか」など細かく指導されるため、本番は皆、見事な発表となる。この様子もビデオ撮影し、本人に手渡している。

「エグゼクティブ編」と女性社員向け「カタリスト編」

エグゼクティブ編は、経営者としての幅を広げるために、効果的なコミュニケーションスキルの習得や、一般教養、社外ネットワークの強化などを行うプログラムだ。こちらは、直近の経営幹部候補者が出てきたときに、必要に応じて実施している。
これまでは2015年度に、安藤徳隆副社長・COOに対して、個人コーチングや外見力トレーニングなど、6カ月間の研修を実施した。三浦さんは、「立場が上になればなるほど、率直なフィードバックを受ける機会が必要であることを、私たちもあらためて実感しました」と話す。
ここまでが、4階層別に実施されているアカデミーだが、これにプラスして2016年度には、女性管理職候補を対象とした「カタリスト編」を実施した。これは、女性活躍推進の一環として追加したプログラムで、対象は係長~主任クラスの非管理職の女性。年齢的には30代が多かった。ちなみに、カタリストとは「触媒」という意味で、周囲に刺激を与え、活性化させる能力をもった人を育てたいとの思いからつけられたという。

▲カタリスト編で話し合う受講者

▲カタリスト編で話し合う受講者

「ダイバーシティ委員会のトップを務めているズナイデン房子執行役員・CMOは、女性活躍推進に強い思いで取り組んでおり、これまでも公式・非公式に女性社員と話し合う場を設けてきました。彼女に推薦してもらった女性に人事部が面接し、管理職になる意思を確認したうえで、5~6人を選びました」(三浦さん)
研修期間は6カ月間で、他のプログラムと同様、個人コーチングや集合研修、ビジネススクールへの通学などを実施。最後には役員の前で決意表明を行った。管理職への登竜門というわけではないが、受講者のモチベーションは高く、とくに研修前に行った多面評価は、これまで上司以外に評価された経験がない人が多かったため、さまざまな気づきと刺激を受けていたという。

制度・施策と組み合わせて「幅」と「深さ」を充実

このように、各階層で充実した選抜研修を実施している同社。三浦さんは、「アカデミーだけで人が育つとは考えていません」と話す。同社には、さまざまな人事制度・施策があり、研修とそれらの制度との連動を意識し、異動とも絡めながら育成している。
たとえば若手向けでは、入社から10年間で3つの部署を経験させる「10年3部署ジョブローテーション制度」がある。また、「トレーニー公募制度」という、海外事業所(枠10人)とマーケティング・宣伝部(枠10人)への異動を募集する制度もある。
30代では、部内の小単位のチームのリーダーを経験する「SBC制度」があり、若武者編や侍編の卒業生がマネジメント経験を積む場にもなっている。
そのほか、支店長や部長といった管理職ポストの公募も10年以上にわたって実施。多くの社員が競い合っている。
ちなみに、同社では経営人材候補者は顔写真つきの一覧で管理している。これは、名前だけを見るより写真があったほうが、その社員の育成についてよりリアルに考えられるからだ。それらを見ながら、経営層と人事で今後の異動や配置を検討しているそうだ。
今後の課題としては、「『幅』と『深さ』の必要性」を上げる。
「『幅』とは、コーチングの社内展開です。アカデミーをとおして、コーチングが有効に機能することがわかりました。ただ、コーチングをきちんと行うのは簡単ではありません。そこで、まず今年4月から、中核事業会社である日清食品株式会社の営業部門とマーケティング部門で、マネジメントに活かすコーチング(1on1面談)の仕組みを導入しました。『月1~2回、部下一人ひとりと1on1でコーチングを行うことは、課長の義務』というところまで踏み込んで浸透を図っていく予定です。
そして『深さ』とは、アカデミーの卒業生に対するアフターフォローを充実させていくことです。現在も、採用の面接官や後輩のメンター役などで受講後も意識を高めてもらっていますが、そうした機会が頻繁にあるわけではありません。卒業生のキャリアに人事部がもっと寄り添わないと、研修のやりっぱなしになってしまいます。とくに、若武者編や侍編の卒業生へのフォローが重要だと考えています」(三浦さん)
そこで、今年度から新たに始めたのが、「キャリア開発会議」である。これはアカデミー卒業生と上長、人事が、卒業生のキャリアや育成について話し合う仕組みだ。
「上長には、卒業生に成長につながるストレッチした仕事をいかに与えてもらうかを、本人には、自分がどういうキャリアを歩みたいのかを考えてもらいます。研修を研修で終わらせるのではなく、それをきっかけにOJTのなかで育っていく仕組みをつくっていきたい。これまでは、現場の管理職に任せていましたが、人事部として1歩踏み込んで取り組んでいきます」(三浦さん)
アカデミーは、次世代の経営人材を育成する選抜研修だが、その後も、自ら手をあげ、チャレンジし、自らの手でチャンスをつかんでいくことを求めるのが、同社の育成の考え方だ。
創業の精神を胸に、社員だけでなく人事部門も変革を恐れず進んでいく。そんな気概がみえた、日清食品ホールディングスの事例である。

(取材・文/崎原誠)


 

▼ 会社概要

社名 日清食品ホールディングス株式会社
本社 大阪市淀川区
創業 1948年9月
資本金 251億2,200万円
売上高 4,680億8,400万円(連結 2016年3月期通期)
従業員数 1万1,200人(連結 2016年3月期通期)
平均年齢 39.3歳(HD単体 2016年3月期通期)
平均勤続年数 11.9年(HD単体 2016年3月期通期)
事業案内 即席麺、チルド食品、冷凍食品、菓子、清涼飲料等の製造および販売
URL https://www.nissin.com/jp/

(左)
人事部
人材開発室 主任
大西剣之介さん
 
(右)
人事部
次長
三浦康久さん


 

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