事例 No.095 ポーラ・オルビスホールディングス 特集　着実に進める次世代育成
（企業と人材 2017年6月号）

新しいグループ理念を軸に3階層でグループ横断研修を実施し、
多彩なブランドを支える次世代人材を育成・登用する

ポイント

（１）新しいグループ理念や役員コンピテンシーを軸に、多彩なブランドを支える次世代人材の育成・登用にグループ横断で取り組む。

（２）若手対象の「未来研究会」、中堅層対象の「経営幹部養成講座」、役員向けの「役員コーチング」の3階層で選抜研修を実施。「未来研究会」はチームで、「経営幹部養成講座」は個人で、グループ内の実在の課題に取り組み、経営層へ提案を行う実践的なプログラム。

（３）経営幹部養成講座修了者でグループ内の役員に登用された人は約2割に上るなど、単なる研修ではなく、人材の発掘・登用の機会につながっている。

マルチブランドを支える幹部をグループで発掘・育成

ハイプレステージ商品を展開するブランド「POLA」を中心に、オイルカットスキンケア「ORBIS」、植物原料にこだわった「THREE」など、多彩なブランドを展開しているポーラ・オルビスグループ。2006年に持株会社体制に移行し、現在は、株式会社ポーラ・オルビスホールディングスのもと、1社ワンブランド制で化粧品事業を展開する「マルチブランド戦略」を採用している。
人事企画室課長の山本史織さんは、同グループの人材育成について、「ブランドごとに異なる個性を大切にしているように、人材に対しても一人ひとりがもつ能力や個性を尊重していきたいと考えています。そのため、各ブランドごとに人材の採用を行いながら、次世代育成プログラムはグループ共通で展開する方法をとっています」と話す。

ご担当者の皆さまへ　研修の内容や方法、成果達成の指標まで具体的な事例を紹介『企業と人材』

同社はもともと、妻の手荒れを思いやった創業者が、クリームを手づくりしたことに始まる。そのクリームを自転車に載せて、1軒1軒売り歩いたことを原点に、一人ひとりに手渡す訪問販売スタイルを確立した。現在も、対する相手の状況や気持ちを深く感じ取り、その人のために行動するという、根底にある価値観、想いは変わらない。
そのようななか、創業から80年以上が経ち、市場環境なども大きく変化していることを受けて、2017年、100周年にあたる2029年に向け、グループ理念を刷新した。新たな「Mission」は「感受性のスイッチを全開にする」。これは、社員一人ひとりがステークホルダーの心を動かす存在となることを示している。
そして行動指針である「Way」には、「美意識が高くチャーミングな人としてふるまう」、「誰よりも感受性と個性を磨き、発揮する」、「取り巻く環境を想う心を持つ」、といった同グループ独自のワードが並ぶ。
先に述べたように、社員の採用・育成は各事業会社で行っているが、グループ全体の幹部育成は、ポーラ・オルビスホールディングスの人事企画室が担当している。
「多彩なブランドを支えていく将来の幹部をグループ全体から発掘し、登用に向けた道筋をつくっていくこと、長期的な視点で、絶え間なく次のブランドのトップを育成していくことが、私たちのミッションです」(山本さん)
幹部育成指針の1つとなっているのが、グループ経営を担う人材に求める行動特性を示した「ポーラ・オルビスグループ役員コンピテンシーモデル」だ。2006年に設定され、幹部層の目標設定などに活用されてきた。しかし社会環境の変化などに伴い、求められる要件も変わってきたことから、2015年に再構築に着手。新たな役員コンピテンシーは、「市場・環境洞察力」、「美意識」など13項目からなる(図表1)。2017年度からは、事業会社の総合職に求めるグループ共通のコンピテンシー9項目も設定した。

図表1　ポーラ・オルビスグループ 役員コンピテンシー

「グループで定めたコンピテンシーは、スキルや知識ではなく、人材のベースとなる『OS』といえるものです。グループ内には多様な人材がいますが、そのなかでも共通項をもつことで、将来の経営人材を発掘し、育成していくうえでの大きなベクトルとなります」(山本さん)

若手社員を対象とする「未来研究会」

上記のような理念に基づくコンピテンシーを軸に、次の経営を担う人材の発掘・育成策として実施しているのが、選抜型のグループ横断研修だ。若手が対象となる「未来研究会」(2005年スタート)、中堅層が対象となる「経営幹部養成講座」(2007年スタート)、そして役員向けの「役員コーチング」(2013年スタート)の3階層で実施している(図表2)。

図表2　グループ経営人材育成体系

すべての研修プログラムに共通するのは、単なるスキルではなく、ものの見方、行動様式を鍛えることに重点を置いている点だ。具体的には、「不安や思い込みを乗り越え、事実を素直に視る」、「一般論や上司の指示などではなく、自分独自の考えをもつ」、「対立や衝突をためらわず行動し、共感を引き出す」ことを重視している。以下、それぞれの研修についてみていこう。
未来研究会は、「経営の基礎を学ぶ」ことと、「リーダーシップを発揮していくための意識、行動変革」を促すことを目的としている。対象は、20代後半〜30代前半の社員。各事業会社で人選を行うが、立候補を歓迎しているそうだ。受講者は毎年12人程度で、2017年度は16人である。
研修期間は3〜11月までの9カ月間。集合研修は、1カ月に1回(1日)程度で、全11回行う(図表3)。3月と8月は1泊2日の合宿研修だ。研修日程は事前に告知しており、「全日程出席できる人」も受講条件となる。

図表3　未来研究会の年間カリキュラム

未来研究会の事務局を務める人事企画室の中嶋直希さんは、「ハードな研修となるため、上司のサポートが欠かせません。研修で学んだことや悩んでいることを上司に相談するのも、学びの1つととらえています」と話す。
未来研究会は、集団・他者からの学びを重視しているため、チーム制で行う。自分たちが考える問題意識を背景に、4〜5チームに分かれて、グループにおける実在の課題を発見し、「変革プラン」を練る。最終発表では、各事業会社の社長や役員に対し提案を行う。変革プランの内容は、事業会社が抱える経営上の課題に関するものであれば、新規事業でも業務改革でもよい。
2016年度は、ポーラやオルビスなどの会社に対し「リブランディングについて」、「組織風土の改革について」、「新ブランドの立ち上げについて」といったテーマがあがった。ちなみに今年度は、グループ理念が刷新されたこともあり、新理念から4つのキーワードを事務局が提示し、それに紐づいた「変革」を考えてもらうとしている。

チームで課題に取り組み、視点と視野を変える

未来研究会の第1回目となる3月の合宿は、自己紹介やチーム分けが中心となる。自己紹介の方法は各人の創意工夫で自由に表現・プレゼンしてもらう。
「3月の合宿は、自分がどういう人間かを他のメンバーに開示し、チームワークを譲成する場となります。そして事務局は、受講者たちの個性を見ながら、今後の研修内容やかかわり方を考えていきます」(中嶋さん)
「未来研究会は自分の考えを発露していく場であり、視点と視野を大きく変える場でもあります。日常業務のなかでは、どう改善していくかといった『HOW』に比重が置かれがちですが、仲間と刺激を与え合いながら、部分的だった目線を長期的、客観的なものに広げて、『WHY』、『WHAT』を考えていく訓練の場にしてほしい。そのためにもスタートとなる合宿での場づくりは重要です」(山本さん)
その後の研修では、1日の前半は講義、後半はグループワークを中心に行う。3〜5月は、ゲストスピーカーを招き、世の中の潮流やリーダーに必要な視点を話してもらい、受講者に未来研究会をとおして真に取り組むべきことを考えるヒントをインプットしていく。その間も、チーム内で議論を続けながら課題出しを繰り返す。
そして6月の段階で各チームが中間発表を行う。そこで各社の社員や役員からさまざまな意見をもらいながら、自分たちのプランをブラッシュアップし、固めていく。プログラムではチーム間の意見交換や指摘など議論の時間を大切にしており、集合研修時だけでなく、自主的に集まり話し合うことも少なくないそうだ。
この間、研修とは別に、英語のレベル別にeラーニングやプライベートレッスンなどの英語教育の機会も提供している。集合研修時には毎回、4人程度が2分ずつ、日常生活で「なぜ」と思うことを英語でスピーチし、外国人講師にその場でフィードバックしてもらう。また受講者には、研修の前半・後半にTOEICの受験を義務づけ、どれだけ点数が上がったかも確認する。
「いまは国内事業に従事している社員の比率が高いのですが、今後の事業環境を考えると、英語は必須です。まずは、その意識を醸成していくことが大事だと考え、未来研究会のなかにも英語教育を入れています」(中嶋さん)
受講者からは、「研修やチーム活動をとおして、お互いを認め合い、良さを引き出していくことがわかり、勉強になった」、「経営層に直接会って自分の考えを提案する機会はなかなかないため、よい経験となった」、「視座が高くなった」、「他の事業会社について知ることができた」といった、実際に成長を実感する声があがっている。
なお、各チームが成果発表会で提案した変革プランは、該当する各事業会社がもち帰り、実際の実行を検討する。2016年度の例でいえば、新規事業のプランはベンチャー制度を運営している部署が、また、人材開発の変革プランは人事企画室が引き取り、活用を踏まえて検討中だという。

中堅社員が対象となる「経営幹部養成講座」

未来研究会の次が、30代半ば〜40代の課長クラスを対象とした経営幹部養成講座だ。この研修の目的は、「経営幹部に求められる視座、視野、姿勢の獲得」である。期間は4〜12月の9カ月間(図表4)。

図表4　経営幹部養成講座の年間カリキュラム

人選については、各事業会社から推薦してもらうが、推薦された人たちに対して「アセスメント研修」を実施し、その結果をみて参加者を決定している。選抜基準は、「厳しいカリキュラムをやり抜く学習意欲」と、自分の仕事や所属する事業会社に対する「問題意識の有無」の2点だ。
候補者はまず、「どのような変革に取り組むべきか」というテーマで論文を提出。論文で個々人の問題意識を確認したあと、3月にアセスメント研修(1日)を実施する。
研修では、自己紹介やグループ演習などを行う。自己紹介は1人15分ほどで、講師から自身の価値観や個性を問う質問が次つぎ発せられる。これは、どのような状況でも自分の考えを的確に発言したり、表現することができるかをみるためだ。さらにグループ演習では、ある会社の経営者になったと仮定して、どのような意思決定を行っていくかなどを問う。
「答えのないようなテーマを設定し、いくつかの演習を行います。ここでは、これまでの経験やスキルが活かせない場面での変化対応力や進化能力が問われます」(山本さん)
厳しく選抜しているのは、「経営幹部養成講座はスキル研修ではなく、次の経営を担ってほしいという人をみつけ、それにふさわしい思考・行動・マインドを得てもらう実践的な場」だからである。
今年度から経営幹部養成講座の担当となった人事企画室の髙橋有紀さんは、「各事業会社から推薦された社員は、プライドも自信も実績もあるエースたちです。その人たちが、日常とは違うアプロチでさまざまなプレッシャーと戦っていきます」と語る。
アセスメント研修を受けるのは、毎年7人前後。経営幹部養成講座の受講者数は決めていないが、毎年5人ほどだという。もちろん、アセスメント研修で結果が出せれば、候補者全員が受講者となる。アセスメント研修から先に進めなくても、今後の能力開発に活かしてもらうため、3カ月に1度、担当講師からコーチングを受ける機会を提供しており、翌年以降に再チャレンジすることも可能である。
経営幹部養成講座では、自分が所属する事業会社の経営課題を明らかにし、具体的な解決策を提案していく。未来研究会がチームで議論・提案していたのに対して、こちらは個人でのテーマ設定・実行が中心となる。
9月の中間発表会と12月の最終発表会を除く7回の研修は、すべて1泊2日の合宿研修だ。前半は「何が自社の問題か」について受講者全員で徹底的に議論し、後半は自身が設定した課題テーマをどういうアプローチで解決していくかを考え、議論する。1人のテマに対して、他のメンバー、外部講師、ホールディングスの鈴木郷史社長、そして事務局も含めた全員で、1日中議論し尽すという。
「受講者は毎回、研修での議論を踏まえ、職場で事実を検証し、新たな視点で提案を練り直し、次の研修に臨みます。これを繰り返していくので、かなり厳しい9カ月だと思います」(山本さん)
2013年度からは、内的思考に陥ることを防ぐため、他社との合同研修(1.5日)も組み込んだ。ここでは、お互いの会社の経営上の課題を議論している。
研修の最後となる最終発表会では、グループ各社の社長と役員が評価者となり、合格が認められると修了証が手渡される。修了が約束されていない研修のため、修了証を手にして涙を流す受講者もいるそうだ。

執行役員層を対象とした「役員コーチング」

経営幹部養成講座の先にあるのが、主にグループの執行役員に対して実施している「役員コーチング」だ。これは、「幹部として求められる対人影響力、風土改革力の開発」をねらいとしており、毎年3人程度が対象となる。
役員コンピテンシーを使った多面調査と、外部のアセッサーによるアセスメントインタビュー調査を活用し、具体的な行動変容に取り組んでいく。対象者は、各社の社長による推薦が主となる。
コーチングでは、6〜11月の6カ月間、1人ずつコーチがつく。コーチは、会議やミーティングなど重要な場面に同席し、その人がリーダーシップを発揮している様子を観察して、本人にフィードバックする。また、周囲にその人のリーダーシップについてインタビューしたり、360度評価の結果を活用しながら、本人がめざす姿と周囲から見えるギャップをどう埋めていくかといったことも話し合う。コーチングの前後には鈴木社長と自社社長との面談も設定し、コーチングを受ける前と後の変化を確認している。
ちなみに、これらのプロセスには事務局も深く関与し、進捗や課題を共有しながら、対象者の変化をみていくというきめ細かさだ。対象者には、組織変革、風土改革の具体的な成果が求められており、こちらもかなり厳しい内容となっている。
以上が、3階層における同グループの次世代人材育成の概要だ。加えて2015年度には、行動様式に変革をもたらす新たな研修として、公益財団法人ポーラ美術振興財団が運営するポーラ美術館で、未来研究会と経営幹部養成講座のメンバーを対象にした「アートワークショップ」も実施した。これは、一人ひとりの「感受性」を高めるプログラムの一環として行ったもので、美術館にある1つの絵を鑑賞し、対話型で感じたことを共有し合うというものだ。
「たとえば、女性が2人描かれた絵画を見て、姉妹と感じる人もいれば、ライバル同志と感じる人もいます。絵を見て自分が感じとり想像したストーリーを参加者同士で交換することで、視点の多様性や自己認識の特性を知るきっかけになります」(山本さん)
まさに、感受性を重視している同グループならではの研修といえるだろう。

▲アートワークショップでストーリーを話し合う受講者

実際の配置・登用や海外人材への展開が課題

これまでの未来研究会修了者は197人、経営幹部養成講座修了者は82人。うち、現在までにグループ会社の執行役員以上に登用されたのは17人と、経営幹部養成講座修了者の約2割にのぼる。事業会社の社長になった人もいるそうだ。
2005年の未来研究会から始まった同社の次世代育成だが、そのときどきの社会環境や自社の課題により、対象層や内容を変えてきた。たとえば、当初は未来研究会のみの実施であり、対象は若手社員が中心だったが、現在は3つの研修を通じて、20代後半から現幹部までと幅広い対象に学びの機会を提供している。また、受講者一人ひとりに深く対応していくため、いずれの研修も対象人数を絞っている。
特筆すべきは、すべてにグループのトップである鈴木社長が深くかかわっていることだ。未来研究会と経営幹部養成講座の研修には毎回、鈴木社長も参加しており、講話を行うほか、グループワーク時には各チームをまわりファシリテーター役やアドバイス役となったり、議論に加わり経営者としてのものの見方、考え方について、直接一人ひとりに伝えている。また、各事業会社の社長も、さまざまな場面で研修に参画している。
このように、経営層、人事部門など、皆で受講者一人ひとりに関与しているのが、同社の次世代育成の特徴だ。とくに各研修の事務局担当者は、受講者のことをよく理解している必要があり、その努力は相当なものだろう。
「受講者は、それぞれの思いをもって研修に参加してきます。それらを1つの結論にもっていくのは難しい局面も出てくるかもしれませんが、そこをサポートするのが私たち事務局の役割です。未来研究会では、過去の修了者が講師をするという動きも出てきており、そのような修了者同士で切磋琢磨する流れをつくっていきたいと思っています」(中嶋さん)
「いまのような全体構成が形づくられたのは、ここ数年です。今後も常に試行錯誤していきたい。私の担当する経営幹部養成講座は、グループの理念が新しくなったなかで、それを体現できる役員を輩出していくのが役割だと考えています」(髙橋さん)一方で、登用などの課題もある。
「修了者を次の経営幹部として登用していくために、修了後の具体的な職務やポジションをどのように提供し、研修以外の良質でリアルな経験をどれだけプロデュースできるかが、今後のテーマです。そのために、各事業会社にサクセッションプランを作成してもらい、次の部長、執行役員候補をリスト化して、配置と育成を計画的に実施していく予定です。さらに、ホールディングスとしては、グループ全体をみて、幹部候補者の質と量はいまどういう状況にあるのか経営層と議論し、育成・配置を考えていくというプロセスを、今年度から行っていきます」(山本さん)
もう1つの課題は、候補者の多様性である。現在の選抜研修の候補者は日本の社員が中心であり、海外の人材発掘には関与しきれていない。今後増えていくであろう海外現地で活躍している人材を、どう巻き込んでいくか。なかなか難しい課題でもあるが、社員にとってはさらに視野が広がるよい機会になると、前向きにとらえているという。
このように、グループをあげて次世代育成に本気で取り組んでいるポーラ・オルビスホールディングス。今後、他社にはない思考と行動を備えた経営人材が育っていくことが期待される。トップの関与の大切さはもちろん、事務局となる人事部門の企画・運営力の重要性を示した事例といえそうだ。

(取材・文/江頭紀子)

▼ 会社概要