5年間の長期研修で将来のマネジメントリーダーを育成
地域活性プロジェクトとリンクした「サタケカレッジ」も始動

ポイント

（１）将来の幹部候補養成を目的として、20代後半から30代前半層を対象に「キャリアアップ教育」を実施。5年間の長期的なカリキュラムで、マネジメント能力を総合的、実践的に修得。

（２）2016年度からは地域活性プロジェクトとリンクした「サタケカレッジ」をスタート。今期は若手社員を対象に、農業体験や人間力向上のプログラムを実施。

（３）採用では職種別に募集し、「勝負服」などテーマを与えて私服で面接するといったユニークな取り組みを展開。ワークライフバランス諸制度も10年かけて充実・強化。

日本初の動力式精米機から食品産業総合メーカーへ

昨年に創業120周年を迎えた株式会社サタケは、1896年に日本ではじめて動力式精米機を開発した企業だ。これによって、人力に頼っていた精米作業の大幅な効率化が図られ、農業や酒造業の興隆にも大きく寄与している。以来、精米技術を中核に据えつつ、時代の要請に応えて次つぎに新たな事業領域を開拓してきた。
米に混じる異物を除去する光選別機、米のおいしさを客観的に評価できる食味計、さらには種籾の消毒設備や稲の生育診断機器などの川上(農業生産関連)から、無洗米加工設備や炊飯設備、パックご飯加工設備など川下(農産加工関連)まで。現在ではさらに、インスタントライスなどの食品分野、バイオマスガス化発電システムなどの環境分野にも進出している。

海外にも早くから目を向け、1939年に満州佐竹製作所を設立して、精米機の供給を開始した。その後も世界の米と精米技術のノウハウを蓄積し、東南アジアからオセアニア、中南米、ヨーロッパ、アメリカへと販路を拡大していった。1991年には製粉機分野へ参入し、米・小麦・とうもろこしという世界三大主食をカバーするようになった。現在、世界10カ国に拠点を有し、サタケ製品が使われている国は約150カ国に上る。
同社の経営理念は「サタケ精神」と呼ばれ、その基本は「不可能はない」、「謙虚である」、「気のつく人になる」の3点にある。常識にとらわれず何事にもチャレンジする姿勢、謙虚に学び続ける姿勢、常に問題意識をもって改善・改革をしていく姿勢が、何よりも大切ということだ。
また、サタケが求める人材像は、「3C+E」という言葉に集約される。3Cとは「Communication」、「Creation」、「Challenge」を表し、Eは「English」を指す。つまり、組織のチームワークを支えるコミュニケーション能力、現状を変え新しいことを考えることができる創造性、新しいことに自ら挑み実行しようとする挑戦心、そして豊かな国際感覚のベースとなる英語能力である。

5年続くリーダー研修「キャリアアップ教育」

人材育成の基本的な考え方について、取締役人事部長の木谷博郁さんは、次のように語る。
「“馬を水辺に連れていくことはできても水を飲ませることはできない”というイギリスのことわざがあります。これを人材育成にあてはめれば、会社は社員に教育研修の機会を与えることはできても、それを活かすかどうかは本人次第ということです。ちょうど創業100周年のころですが、一律に研修を実施するのでなく、やる気のある社員、自ら手をあげた人に対して教育を行うという方針に転換しました。」
従来きめ細かく行われていた階層別研修を、新任管理職以外はすべてなくし、選抜型の研修を中心にした。その1つが、若手を選抜し、5年間かけて将来のマネジメントリーダーを養成する「キャリアアップ教育」だ。
現在の対象者は20代後半から30代前半までの社員。2年に一度の募集で、今年度は第8期生の研修がスタートした。受講生は1期あたり25人ほど。社内公募のうえ各職場の上司が推薦し、人事部が審査をして選抜する。
導入当初は、40歳で部長になるような人材を育てることを1つの目標に置いていた。まだそこまでは実現していないものの、すでに1期生や2期生で管理職になっている社員もおり、そうした管理職に参加をすすめられた若手社員が社内公募に手をあげるという、良い循環が生まれてきている。
講師は外部に委託している。研修の具体的内容としては、年に2、3回、受講者全員が集まって2日間の研修を行う。テーマとしては、マネジメントの基本、問題解決力、折衝交渉力、マーケティング、財務など。集合研修の間の期間には、各自で通信教育も受講する。そして最後の1年間は、自ら職場の課題を設定してその解決策を立案する「課題実践研修」に取り組む。
課題実践研修のテーマについては、年ごとに更新する。営業系であればクレームの解決、新規販売店の開拓など、技術系であれば現在担当している開発機種にかかわる問題など、実際の業務に即したものが多い。最初に問題解決のセオリーを学び、各自、課題を設定して取り組みを始める。その過程で上司からもアドバイスをもらい、集合研修では講師が適宜、進捗管理と方向性確認を行うという流れだ。年度後半には中間発表会を行う。そのなかから6~8人が選ばれ、年度末に福森武副社長や人事部長などを前に成果発表を行う。発表会ではとくに順位を決めて表彰するといったことは行っておらず、出席者が感想を述べて終了するという形だ。

地域活性にリンクした「サタケカレッジ」で若手に農業体験

今年度からは、入社1～3年目くらいの若手を対象として、やはり選抜型の研修「サタケカレッジ」がスタートした。受講生は20人ほどで、各部署からの推薦により選考する。サタケカレッジ開設の目的は、次の2点である。
●サタケグループの方向性等を共有化するとともに、学んだ知識・技術を現場に還元し、人材育成および意識統一を促進させ、グループ全体のレベルアップを図る。
●CSR活動の一環として、一般のお客さま向けの公開講座を開き、サタケグループの認知度向上を図る。
同社では、第1段階としては「国内サタケグループ社員」対象、第2段階は「海外サタケグループ社員」対象、第3段階は「一般の顧客」対象と、段階的に活動を広げていく考えだ。
今年度は第1段階に位置づけられる。まずスタートしたのが、田植えや稲刈りなどの農業体験プログラムだ。その舞台となるのが、同社の本社と同じ東広島市内にある田園地帯・豊栄町で、サタケカレッジとリンクさせる形で「豊栄プロジェクト」が立ち上げられた。
豊栄プロジェクトは、サタケグループが中心となり、広島県、東広島市、JAグループなどの協力を得て、地元企業・大学・住民と協働で進める、地域活性化の取り組み。「豊栄町に居住する人、かかわる人すべてを幸せにする」ことをめざし、目標として、(1)人口の増加を図る、(2)持続的な一次産業の実現、(3)地域経済の活性化による新たな仕事(雇用)の創出、(4)若者のUターン・Iターンの促進、(5)豊栄町民の健康寿命日本一、の5点を掲げている。
豊栄プロジェクトでは現在、「空き家再生プロジェクト」が進行している。ワークショップ形式で空き家を再生し、地域のコミュニティー機能や里山の魅力を紹介発信する情報機能、野菜・特産品などの販売機能やレストラン機能を備えた拠点「豊栄マルシェ(仮称)」をオープンしようという計画で、今年度中の完成・運営をめざす。
サタケカレッジの農業体験も、この豊栄プロジェクトの一環として実施されている。同社は2015年に農業生産法人賀茂プロジェクトを設立し、豊栄町を舞台に生産から加工・販売までの一貫体制構築(=六次産業化)に取り組んできた。この仕組みを活用して、若手社員の体験型研修を行うことにしたものだ。
春の田植えと秋の稲刈りの時期に、廃校となった小学校校舎を宿舎として、2泊3日の日程で自炊をしながら農作業に勤しむ。受講者全員が初めての体験という。稲刈りはコンバインではなく、手作業だ。地域の農業者に講師役をお願いしており、農業のプロから米作りの苦労や楽しさを聞くことも貴重な経験となる。受講した社員からは、「思ったよりも大変といった声も多く、みんな新鮮な驚きを感じているようだ」と木谷さん。
サタケカレッジでは講義形式の研修も実施している。今年度はトライアルとの位置づけだが、副社長による人間力向上をテーマとする講話と、経理部社員が講師となり企業財務に関する講義を実施している。「将来的には、いま人事部が行っている新入社員研修やキャリアアップ教育なども、サタケカレッジに取り込んでいきたい」(木谷さん)としており、同社を定年退職したOBも講師として活用していく方針だ。
なお同社は、CSRの取り組みには従来から力を入れている。2004年から始まった食育プログラム「お米の学校」もその1つだ。籾摺り・精米体験も交えて、米について総合的に学べる内容で、子どもたちだけでなく高齢者なども含めて年間約3,000人が受講している。

▲サタケカレッジの農業体験

▲サタケカレッジの講義

入社後3年間を新人の教育期間と位置づけ

同社は毎年30人ほどの新入社員を採用しており、入社後3年間を教育期間ととらえて計画的に育成している。1年目は「まねる・学ぶ」。2年目は「1人でやってみる」。3年目は「いまやっていることを自分なりに変えてみる」。そうしたステップを踏んで、3年で一人前に育ってほしいということだ。
まず新人研修については、以前は2カ月近くかけて実施していたが、現在では約半月間の集合研修となっている。その内容は、最初の1週間が就業規則・給与規定や会社の歴史、社内組織などの説明、次の1週間は技術教育として、サタケの社員として最低限知っておきたい米の乾燥や精米の知識を学んだり、カントリーエレベーターなどを見学したり、またISOについても学ぶ。そして最後の2日間は、外部講師によるビジネスマナー研修を実施している。
その後は配属先でのOJTが中心となるが、3年間は年に1度、フォローアップ研修を実施する。その際は新人研修でビジネスマナー研修を行った講師に引き続き担当してもらい、成長度合いに応じた指導をしてもらっているという。
また、入社後3年間は一人ひとりにトレーナーとして先輩社員がつく。トレーナーは担当の新人と、1年目は毎月、2年目以降は2カ月に1回の割合で面談を行い、その結果をコメントする。それに上司がさらにコメントを加えて、人事部に報告し、人事部もコメントしてまた本人に返す。
トレーナーは、日常的な仕事やメンタル面での相談相手にもなる。新人は3年たったら、今度は自分がトレーナーとなって、新入社員の指導を行う。もちろんトレーナー研修も実施して、傾聴など必要なスキルを学ぶ。
半月間の新人研修のあとは、各部門が独自に新人教育を行っていく。部署によっては、最初の1年間を他部署での実践研修にあてるところもある。たとえば、営業に配属されても取り扱う機械のことを何も知らないのでは困るということで、1年目はサービス部門や施工管理の部門で機械について学び、2年目から先輩に同行して営業の基本を学ぶ、といった工夫をしている。また技術部門では、新人研修が終わったあとに、独自の技術研修を実施しているという。

ユニークな採用手法、私服面接で、素顔の学生に出会う

同社には、採用についてもユニークな取り組みがある。
まず、1つは「職種別採用」であること。技術系であれば、技術開発、プラント設計、プラント施工管理、カスタマーサポート、営業系ならアジア営業、国内営業、食品営業といったように職種を明示し、第1希望、第2希望という形で、入社志望者に自分のやりたい職種を選択してもらう。そして、職種別に採用予定枠を設定し、希望者のなかから選考している。
「よく入社後3年間で3割が辞めるといわれますが、当社では3年間で採用した約90人のうち4、5人しか辞めていません。定着率が高いのは、自分がこの仕事をやりたいと選んで入ったので、たとえ失敗してもまたがんばろうと思えるからではないかと考えています」(木谷さん)
2つ目は「私服面接」。つまり、学生に私服で採用面接に来てもらうようにしているのだ。これは、リクルートスーツという“鎧兜”で身を固めてしまうと、一人ひとりの個性が見えにくいし、学生も緊張してふだんの自分を見せられないという判断から始まった。
同社は、部長面接→人事部長面接→役員面接と3段階の面接を行っており、まず人事部長面接を私服にした。それが好評だったことから、部長面接にも取り入れられ、2013年度からは役員面接も私服となった。
私服といっても、まったく無条件にしているわけではない。「勝負服を着てくること」、「普段着で来ること」など、志望者にはそのつどテーマが与えられるという。たとえば勝負服の面接では、所属するサークルのユニフォームを着てきたり、アルバイト先のユニフォームに身を包んだり、「この服を着て大学受験に合格した」といった記念の服を選んだりと、バラエティ豊かな装いが並ぶことになる。まず服装で話題が広がるので、応募者もリラックスして面接に臨むことができる。
さらに同社では、「他社と連携」して採用活動を行う試みも進めている。パートナーは、やはり広島県に本社を置くジャムメーカー・アヲハタ株式会社。木谷さんがある会合でアヲハタの役員の方と同席したのが縁で、人事部門同士の交流が始まったそうだ。サタケはBtoB、アヲハタはBtoCと企業カラーが異なることから、採用活動で連携すれば相互補完できるのではないかということになった。会社説明会の際にブースを隣同士で出し、互いのブースに来た学生を紹介し合ったり、1日で2社の会社見学を行う合同のバスツアーを実施したりしている。

社員の立場で考え、ワークライフバランス関連制度を充実・強化

サタケは3年ほど前から、「会社を取り巻くすべての人を幸せにする」を経営方針に掲げている。なかでも、「まず自社の社員を幸せにできなければ他の人を幸せにすることはできない」と、以前から力を入れてきたワークライフバランスの取り組みをさらに加速させている。
同社は、2003年に満8歳までの子がいる社員を対象に短時間勤務制度をスタートさせ、2004年には未就学児童を預かる社内託児所を開設している。
また、10年ほど前に家族手当の問題に着目。「働いていない奥さんに家族手当を出して一生懸命働いている共働きの奥さんに出さないのはおかしい。そのぶんを子ども手当てに振り向けよう」ということで労働組合と協議を重ねた。そして、2段階で家族手当を減らし、子ども手当を少しずつ増やしてきた。当初、1人月額2,000円だった同手当は、現在では7,000円にまで引き上げられた。また、子育てでまとまったお金が必要になるのは大学進学時だとして、22歳まで手当を支給している。
さらに、出産祝金についても、子どもの数が多くなるほど大変になるとして、第一子10万円、第二子15万円、第三子20万円を支給している。木谷さんは次のように言う。
「もらう立場から、いつどのような援助が必要なのかを考えて、さまざまな制度を充実させてきました。また、子ども手当も出産祝金も、10年かけて少しずつ増額してきました。会社に過度の負担がかからないように、無理せず制度改正に取り組むことが大原則です」

孫の出生時に休暇付与、残業ゼロ、週休3日をめざす取り組みも

休暇についても、病気や怪我に備えて3年間で計30日まで積み立てられるストック休暇制度を、もっと有効活用しようと範囲を広げ、現在は介護や育児のためにも使えるようにしている。
さらに今年度からは、社員の“孫育て”を支援しようと、「イクじい・イクばあ休暇制度」を始めた。男性社員の配偶者出産時の取り扱いに準じて、孫の出生時に連続3日の特別有給を付与するという仕組みだ。この制度をつくったきっかけを、木谷さんはこう説明する。
「初めて女性管理職が誕生したとき、3人同時だったのですが、3人ともお姑さんが同居している社員だったのです。お姑さんが家事を手伝ってくれるから、彼女たちが仕事に専念できるわけで、仕事と家庭の両立にはおじいちゃんおばあちゃんの力が大きいということを、あらためて感じました。そこで、孫が生まれたときには活躍してもらおうということになったわけです」
男性の育児休暇取得も盛んで、これまでに33人が育児のため5日以上の休暇をとっている。ただ、無給の育児休暇は男性ではとりにくいので、有給休暇と土日や夏休み・年末年始などをうまく活用してまとまった休みをとるよう促している。こうした方法で、最長48日間の連続休暇をとった例があるとのことだ。
残業ゼロにも力を注いでいる。もともと毎週水曜と給料日・ボーナス日は定時(退社)日としていたが、次世代法に基づく2期目の取り組みのなかで、これに加えて金曜も定時日とした。そして、東日本大震災をきっかけに月曜も定時日とし、3年前からは原則として毎日をノー残業デーとしている。この決断にあたっては、副社長が400人の社員と面談し、各自が何割くらいの力で仕事をしているかを調べた。その結果、平均7割くらいということがわかり、「残りの3割の力を発揮すれば残業なしでもいける」と判断したのだ。
ただし、営業部門については相手の都合もあるので、一気にゼロとはいかず、段階的に減らしつつある。どうしても顧客との関係で残業をしないと間に合わない場合は、部長の許可を得ることが条件。また工事物件の担当者は、納期間近などになると土日の出勤が続いて代休を取りきれないケースも出てくるので、そういう場合も残業として認めている。
副社長は、将来的には週休3日をめざす意向を明らかにしている。3日のうち1日は交代制で休むという構想だ。そのための実験的な意味合いも含めて、2017年の夏はお盆前の5週間を、海の日や一斉有給を組み合わせる形で週休3日にする。このことで取引先などへの影響がどうなるか、検証していくという。
今後は、大学時代の奨学金の返済が負担になっている社員に対する支援にも取り組んでいく予定だという。今年度の新人も約3割奨学金の返済をしており、多い人で月額3万円ほどだという。
支援の方法については検討中だが、「マスコミなどを通じて明らかになった問題について、他人事として終わらせるのではなく、何かできないかと考えるのがサタケの流儀」と、木谷さんはいう。

＊

サタケは米作りに関連した製品を主力とすることもあり、豊栄プロジェクトにみられるような地域密着型の取り組みに、うまく自社の人材育成施策を組み入れている。また、働く側の立場から設計された充実した両立支援制度など、地域住民が誇り、あこがれる企業として成長しつつある。こうした企業の取り組みが、地域活性の力の源泉であるとあらためて感じた。

(取材・文/北井弘)

 

 

 

▼ 会社概要

社名	株式会社サタケ
本社	広島県東広島市
設立	1939年12月(創業1896年3月)
資本金	2億8,000万円
売上高	411億円(2016年2月期)
従業員数	1,000人(グループ総従業員2,700人)
平均年齢	41.3歳
平均勤続年数	16.9年
事業案内	食品産業総合機械及び食品の製造販売
URL	http://www.satake-japan.co.jp/