事例 No.230 ジャパンネット銀行 特集　コロナ禍での新入社員教育
（企業と人材 2020年9月号）

4月初旬には、在宅・オンラインで行うペアワークを開始
テーマとペアを変えながら発表を繰り返すことで効果を実感

ポイント

（１）導入研修4日目から新人全員を在宅勤務に。急きょ「在宅勤務プログラムI」として「個人で調べ、ペアですりあわせ、まとめて発表する」ワークを、テーマを変えて17日間実施。終盤には時間内にリハーサルを終えるまでに成長し、効果を発見。

（２）5月連休明けからは、「在宅勤務プログラムII」として、自己学習、オンライン研修、個人ワークの3つを提供。インプット過多になりがちな新人たちに役員が直接問いかけ、振り返りを促す「役員塾」もオンラインで実施。

（３）在宅期間中には、新人1人につき2回ずつ1on1ミーティングを行ったり、新人だけのコミュニケーションデイを設けるなど、きめ細かいフォローに努める。

ネット銀行の先駆け　「変化を活かす」を掲げる

2000年9月、日本で初めてのインターネット専業銀行として創業した株式会社ジャパンネット銀行(JNB)は、まもなく20周年を迎える。「フィンテック」という言葉は、いまでこそ一般化しつつあるが、同社は当初から「金融とITの融合」に挑んできたパイオニア的な存在。開業日である10月12日は「ネット銀行の日」に定められている。
2001年にヤフーのオフィシャルバンクとなり、2003年からは競輪や競艇などの公営競技との提携をスタート。2018年にはPayPay等のQRコード決済との連携を本格化し、それまで年間の新規口座開設数は約30万口座だったのが、このころから50万口座ペースとなり順調に成長。現在の口座数は約450万に達し、ネット銀行としては楽天銀行に次いで2位となっている。
店舗をもつ銀行であれば営業や窓口担当者が多くを占めるが、同社の場合、社員構成としては、具体的なサービスを企画したり、消費者の志向を把握し分析する部門の社員が多いという。

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そうした特徴のある同社は、2018年にヤフーの連結子会社となったことを機に、ミッション・ビジョン・バリューを次のように再定義した。
ミッション:金融サービスを空気のように身近に
ビジョン:大切な人に勧めたい銀行になる
バリュー:「支持される価値」「何事も自分ごと」「変化を活かす」
バリューは同社の行動指針であり、人材育成プログラムはとくにバリューを意識して設計されているという。育成の基本的な考え方は、「社員が仕事の経験を通じて自律的に成長すること」。そのための取り組みとして、経験学習の視点を加えた目標管理の仕組みを導入しており、「自律成長プログラム」と呼んでいる(図表1)。

図表1　ジャパンネット銀行の自律成長プログラム

人事部副部長で人財開発グループ長の秋岡美奈子さんは、次のようにいう。
「まず、組織の目標と個人の目標を連動させた年間目標を立てます。目標は個人が成長できるよう少しストレッチした難易度に設定し、日々の仕事の経験をとおして成長していくことをめざしています。経験学習の理論に基づき、経験して内省し、それを概念化して次に活かす、もしくは変えるということを、日々の業務のなかで振り返るサイクルを回しています」
そのサイクルを回すためのツールとして、毎週もしくは隔週での1on1の実施を推奨している。

研修4日目から在宅ベースのプログラムに切り替え

同社を志望する学生は、4、5年前はメガバンクとの併願者が多かったが、最近は「ITと金融ができることに興味をもった」という人が目立ってきているという。
求める人材は、「自分自身で仕掛けて考えて動ける人」。
「銀行業務は免許制の事業で安定しているようにみえるかもしれません。しかし、変化の激しい社会環境のなかでは、自分で考え、自ら動いて次のチャンスをみつけていくことが欠かせません」(秋岡さん)
2020年度の新卒者の採用は、総合職3人、一般職3人の計6人。今期の新人研修では、「JNBについて知る」、「銀行業務について知る」、「ITについて知る」、「インターネット企業について知る」という4つの軸を中心にプログラムが組み立てられた。また、ミッション、ビジョン、バリューについて理解を深めることもねらいとした。この方針に基づいた当初の新人研修のスケジュールと、新型コロナウイルス感染拡大による緊急事態宣言下で、大きく組み直したスケジュールとを比較したものが図表2である。

図表2　2020年度の新入社員教育プログラム

当初の予定では、まず4月1日に入社式を行い、翌日から5月18日まで初期集合研修とお客さま応対研修を実施。初期集合研修では、外部講師によるロジカルシンキングやビジネスマナー研修などを行うことにしていた。その後、一般職の新人は正式配属となり、総合職については9月下旬まで現場体験および配属前研修を実施し、10月1日に正式配属という予定だった。9月下旬までの期間には、業界・業務の基礎知識、ビジネススキルなどを学ぶフォロー研修も予定し、さらに配属後も年度末まではフォロー研修やフォロー面談を予定していた。
「当初の計画では難しい」と判断したのは、緊急事態宣言が発出される前日の4月6日。新人研修を担当する人事部人財開発グループ部長代理の土橋真琴さんは、次のようにいう。
「実際には、1日の入社式とその翌日から3日間のみ、感染防止対策を万全にしたうえで出社して研修を行いました。しかしその後は、社員に先駆けて、在宅による研修という決断をしました」
3日間の研修では、就業規則や行動規範、コンプライアンスなど、社会人、企業人として最低限必要な基本事項をレクチャーした。土橋さんは「3日間だけでも研修ができていてよかった」と振り返る。
「研修では、バリューについてのワークショップも実施していたので、在宅に切り替える際には、『まさにいまが、変化を活かすとき。自分ごととして取り組んでいこう!』と伝えることができました。その後の在宅研修もバリューを意識して展開していったので、バリューについての理解はとても深まったと思います」(土橋さん)
とはいえ、在宅研修用のプログラムを用意していたわけでは、もちろんない。
「とりあえず、課題図書や銀行業務検定のテキストなどを送付して、自習してもらうことにしました。私たちのほうでは、その間に研修プログラムをつくり直していきました」(土橋さん)
在宅期間中は、連帯感を高めるためにも、業務開始時間と業務終了時間の1日2回、朝礼と夕礼は毎日欠かさなかったという。緊急事態宣言後は、社員も交代制の在宅勤務となったので、土橋さんも自宅や社内の会議室から指導することとなった。
在宅中心となった新人研修は、大きく分けると、4月はオンラインでのペアワーク(在宅勤務プログラムI)、5月はオンラインでの個人演習(在宅勤務プログラムII)、6・7月は出社しての総合演習(初期集合研修パートII)という流れだ。その後、7月中旬に一般職は配属となり、総合職は10月中旬まで現場体験に入った後、配属前研修を経て11月1日に正式配属となる。配属から翌年3月末まではフォロー研修、フォロー面談、1年目の総括を行うというのは、変更前と同じだ。
当初から、正式配属を大きく後ろ倒しすることは考えていなかったという。そのため、全体のスケジュールとしては、5月中旬までの予定だった初期集合研修が7月中旬までと2カ月ほど期間延長する一方で、2部門を予定していた総合職の現場体験をやむを得ず1部門のみとし、正式配属を1カ月遅れにとどめた。

1テーマ×17日間の100本ノック式ペアワーク

入社直後の新卒社員たちに、在宅のままで何を、どうやって学ばせるか。土橋さんたちは、まず予定していた研修のなかから在宅でもできそうなプログラムとして、「自社の商品サービスを他行と比較する」というワークを、「在宅勤務プログラムI」のメインとすることに決めた。本来は、初期集合研修の後半に3日間かけてグループ単位で行う予定だったが、オンラインのペアワークで、4月9日から17日間かけて実施することにした(図表3)。

図表3　在宅勤務プログラムIの概要

具体的には、他行のサービスの特徴についてテーマ別に調べる「個人ワーク」、その結果をペアになった人とすり合わせる「ペアワーク」、それをまとめて「発表」して、その「振り返り」をする、という4ステップを、ほぼ毎日、次々とテーマを変えて行った。
テーマは、「口座開設」、「日常的な利用」などの大項目の下に、「個人のお客さま」、「法人のお客さま」、「入出金」、「振込」といったように細分化して、全17項目を設定。ペアの組み合わせも日替わりで、新人たちには当日の朝に、だれと組むかを伝えた。発表も1日1チームのみとし、どのチームが発表するかを、当日の発表直前に指名。「気が抜けないようにするためです」と土橋さんは説明する。
テーマについて調べ、ペアとなったもう一人とオンラインですり合わせて発表、そして全員で振り返りを行うところまでを、毎日、朝からお昼前までの時間を使って，100本ノックのように繰り返し行った。リアルな研修では考えられないワークだが、土橋さんも秋岡さんも、このやり方に手応えを感じているようだ。
「限られた時間で行わねばならず、タイムマネジメント力が鍛えられます。最初のころは、『終わりませんでした』という声が多かったのですが、後半になると『リハーサルまでできました』といったペアも出てきて、発表も上達。成長を実感しました。『理解して、それを説明できる』という研修目標が達成できたと思います」(土橋さん)。
「従来の集合研修であればインプットが中心になりますが、オンラインで実施したことで、まず自分で考え、チームでワークをして、アウトプットする、という一連の学習サイクルを繰り返し回すことができました。結果として、知識を吸収するには適切だったのではないかと思います」(秋岡さん)
初期集合研修で行っていたときは、「口座開設」、「日常的な利用」などの大項目ごとにワークを行っていたが、今回はテーマを細分化して取り組めたことも収穫だった。なお、在宅勤務プログラムIでは、午後は通信教育と課題図書を中心に個人ワークとしたが、この時間をペアワークの次の日のテーマのリサーチにあてる人もいたようだ。

5月連休明けからは個人ワークやオンライン研修

5月の連休明けも新入社員は在宅勤務が続いていたが、ここからは「在宅勤務プログラムII」として、別の課題に取り組んでもらうことにした。具体的には、大きく「自己学習」、「研修」、「演習(個人ワーク)」の3つのカテゴリーに分けて学びを提供した(図表4)。

図表4　在宅勤務プログラムIIの概要

自己学習では、「知識を増やす、深める」を目標に、通信教育などで業界知識などを学ぶ。次に研修では、「社会人としての基本を身につける」を目標に、本来は初期集合研修で受講するはずだったビジネスマナーやロジカルシンキング、プレゼンテーションの研修を、オンライン会議システムを活用して行った。
これに対し、在宅勤務が決まってから新たに設計したのが、3つ目の演習(個人ワーク)である。このワークでは「『支持したくなる価値』を探れ!」という課題を設定。各人が支持したくなる商品やサービスを選び、なぜそれが支持されるのかを分析して、発表するというものだ。
発表会はオンライン会議システムを活用し、各自が作成した資料を共有しながら、人財開発グループのメンバーや人事担当役員も参加して行われた。支持したくなるものとしては、回転寿司やファストフード店、IT企業など、バラエティ豊かなものになったという。
発表までの期間中は、演習サポートとして、発表のやり方や掘り下げ方などについて、土橋さんが随時相談を受け付けるようにした。また、週に1回、「コミュニケーションデイ」を設け、オンラインでの新人だけのやりとりの場を用意。お互いのコミュニケーションを深めるとともに、新人たち自身に「こういう研修があったらよいのではないか」というアイデアや要望を出し合ってもらうこととした。実際に、そこで出された意見を反映してつくられた集合研修もあるという。
さらに、在宅期間中には、新人1人につき2回ずつ、土橋さんが1on1ミーティングを行い、悩みや心配事も含めて話を聞いた。秋岡さんも「6人という人数だったからこそ、1on1等できめ細やかにフォローができたと思います」と振り返る。昨年度の新入社員は12人だったそうで、もしその人数であったら、現在のメンバーだけでは回せなかったのではないかと話す。
そしてもう1つ、内容は変えずにオンラインで実施した研修に、執行役員であり人事部長の片岡勝氏が講師を務める「片岡塾」がある。塾といっても、役員が一方的に講義をして教えるのではなく、新人に問いかけて振り返りを促すものだ。
「片岡塾の趣旨は、人財開発の基本方針のエッセンスを理解してもらうことです。自分で考え、そこから行動に移してもらうことができるようになるため、新人を対象に2018年からスタートしました。例年、研修期間中に、月に1度ずつ、計3回実施しています」(秋岡さん)
たとえば、「自発的な行動」、「思考の転換」、「視野の拡大」といったことは大切だが、そもそもそれはどういうことか、どういうメリットがあるのか、どうしたらできるのか。そういったことを、役員から新人に問いかけるという。それを最初は個人で考え、チームで検討し、発表する。
「新人研修は一定期間インプットが続くので、一つひとつの内容を振り返る時間がなかなかもてません。そこを、『ここまでの研修はどうだったか』というふうに役員が新人に問いかけ、考えさせます。その意味では、役員がファシリテーター役を務める研修ともいえます」(秋岡さん)
そして、それをメンバーで話し合ってアウトプットさせるという流れは、先に紹介した在宅でのペアワークと同じである。
「大人の場合、教え込むだけではなかなか伸びませんが、自分なりにかみ砕いて発信することで、学習効果が得られます。“個人で考え、チームで検討し、発表する”というサイクルを多用するのはそのためです」(秋岡さん)。

6月からリアルな集合研修、時機を逃さず学びを補強

6月8日からは、新人たちも出社し、リアルな「初期集合研修II」がスタートした。本来ならば初期集合研修の後半で実施予定だった「総合演習」を中心に行った。
総合演習の課題は「自社の採用ホームページをつくる」。総合職チームと一般職チームとに分かれて3人ずつでホームページを作成。中間報告として人事部門メンバーにプレゼンし、最後は社長を前に発表するというものだ。
「3人で1つのものをつくる場合、意見が割れてしまいがちです。そのタイミングで合意形成について学ぶワークショップを実施するなど、いま何につまずいているかを見定めながら、その時々で必要な研修を差し込んでいきました」(土橋さん)
在宅期間中のコミュニケーションデイに、新人からは「上司や先輩とのコミュニケーションが取れていないので、現場に入ったときに不安」という声があり、そこからコミュニケーションについて考える演習、合意形成の演習、ジョハリの窓を使った自分発見の演習などが実施されることになった。先輩社員とのコミュニケーション機会については、7月以降に、先輩社員による各部門紹介などを実施していく予定だ。
ちなみに、新規に立ち上げた研修が多数ある一方で、実施を断念したものもある。先輩社員との接点として、土橋さんは当初、「キッチン付きのスタジオを借りて、新人たちが調理し、先輩社員を招いて交流会を行う」というチームビルディングのプログラムを企画していたが、これはやむなく中止となった。
新卒社員の育成については、従来から1年をとおして支援していくことを基本としている。今後はフォローアップ研修として、今年度の新人研修の4つの軸のうち、JNB、銀行業務、インターネット企業(について知る)の3つについて、「応用編」の講座を展開する予定だ。さらに、一般職については8月から、総合職については12月からとなるが、メンター制度も実施されることになっている。

オンライン研修に手応え、ハイブリット化に備えたい

今年度の新人研修は10月末まで続くので、まだ実施途中ではあるが、ここまでの新しいスタイルでの取り組みについて、現時点でどう感じているのだろうか。
土橋さんは、「研修内容を走りながら考えていった感じ」と苦笑しつつ、次のように抱負を語る。
「オンラインでの研修は、反応や手応えが見えづらい。それは対面での研修をそのままオンラインでやっているからで、チャット機能をうまく使うなどして、オンラインに特化したプログラム構成が必要だと感じました。その一方で、対面での発表が苦手な人には、画面上での発表は適していると感じました。
今後は、研修にかぎらず、オンラインでできることはオンラインで実施していくようになるでしょうから、私自身が外部のオンラインセミナーなどにも参加して新しい研修手法を学び、ノウハウを蓄積していきたいですね」
秋岡さんも、多くの発見があったと前向きだ。
「急ごしらえで研修をつくり直しての対応でしたが、オンラインでやることで短時間にアウトプットを出すサイクルを回すことができ、新人たちの成長に有効だったなど、新しい発見がたくさんありました。今後の研修の内容、構成を抜本的に変えるきっかけになったのではないかと思います。
ここまでの期間を通じて感じたのは、漠然としたテーマについては対面が適しているかもしれないけれども、テーマが具体的になっている場合は、オンラインで深めつつ広げていける可能性があることです。やはり今後は、研修もハイブリッドになり、内容やレベル感によって使い分けられていくでしょう。来年度の新人研修については、これからじっくり振り返りながら、検討していきたいと思っています」
社会的にリモートワークが推奨されるなど、状況が刻々変わっていくなかで、新人研修の内容、方法を組み立てていくのは、そう簡単なことではなかったはずだ。しかし、結果的には得るものも大きかったという。まさにバリューにある「変化を活かした」動きだったといえよう。来年度の研修がどう進化するのか、楽しみだ。

(取材・文/江頭紀子)

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