事例 No.105 三菱電機ビルテクノサービス 特集 双方に成長を促すOJT指導員制度
(企業と人材 2017年8月号)

新入社員教育

記事の内容およびデータは掲載当時のものです。

育て合うことが当たり前の風土を創る
Off-JTとも連携し、教える人によるバラツキを防ぐ

ポイント

(1)入社時研修は、約3カ月間の全寮制。現場から集められた「ビッグブラザー(BB)」と呼ぶ先輩社員が、研修の講師を務めるとともに、教育センターの寮で寝食をともにし、生活面も指導。BBの成長と育て合う風土の醸成にもつなげている。

(2)配属先では、「育成責任者」と、実際に指導する「OJTトレーナー」を選任。育成計画を立て、各履修項目の進捗管理をしながら、計画的にOJTを進める。

(3)技術系は5年、事務系は3年で一人前にする方針。その間、定期的に集合研修を行い、OJTとOff-JTを連動させることで、育成レベルのバラツキを抑える。

現場の力を重視し創業以来、人づくりに注力

三菱電機ビルテクノサービス株式会社は、三菱電機製の昇降機(エレベーター・エスカレーター)の保守・メンテナンスを専門に行う企業として1954年に発足。2年後には、空調・冷熱機器関係の事業もスタートした。以来、東京タワーの展望用エレベーターをはじめとする、世界に名だたる高層ビルエレベーターのメンテナンスを手がけ、業界のトップランナーとして実績を積み上げてきた。
現在はビル全体のシステム設計や施工、管理・運営といったサービスも行うなど、事業領域を広げている。その同社を支えているのが、現場で働くエンジニアの力だ。
人材開発センターセンター長の渋谷茂さんは、「従業員22人から始まった当社も、今では9,000人を超え、そのうち約6,000人がエンジニアとして活躍しています。工場をもたない当社にとって、顧客先で働く個々のエンジニアの力が企業の力そのものです。世の中にOJTという言葉が広まる以前からその思想があり、今に受け継がれています」と語る。

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人づくり・女性活躍推進室室長の三浦靖行さんも、「根本にあるのは、創業以来培ってきた『人と技術』です。経営ビジョンにおいても、めざすべき企業像の1つに、『人を大切にする会社』を掲げています」と、同社の姿勢について話しており、実際、2010年に制定した同社の「人づくり理念」でも、「当社の真の実力は、現場にあり、現場を支える人たちの力にある――」と宣言している(図表1)。

図表1 同社の人づくり理念

図表1 同社の人づくり理念

近年は、団塊世代が抜けた穴を埋めるために採用数を増やしており、毎年300人以上が入社するという。事務系(営業職)も数十人採用するが、やはりメインとなるのは技術系の保守業務などを担当するエンジニアたちだ。
最近は女性の活躍推進にも力を入れており、採用数の10%を女性とする目標を立てている。現場作業の多い技術系の場合、そもそも女性の応募者が少ないという悩みもあるが、工業高校に対して積極的にアプローチするなど、取り組みを進めている。
技術職については、入社後3年間を基礎、その後の2年間を応用と位置づけ、5年で一人前に育てる方針を立てている。5年間の教育を終えたら、全員一斉にローテーションを行い、変化への対応力・多様性を鍛える。
この6年目のローテーションをもって、初等技術教育の一区切りとなる。
事務系はもう少し早いスパンで育成する方針で、3年で一人前の営業職に育て上げる。
教育の中心となるのは、人づくり理念に掲げる「現場を支える人たちの力」を構成する3つの資質――「仕事の基本を実行・実践する」、「人と人の繋がりを大切にする」、「一人ひとりが深く考え、行動する」の3点だ。技術・技能だけでなく、心技体を兼ね備えた人間形成に重点を置いている。
こうした「人づくり」の教育拠点となるのが、東京都小平市にある教育センターだ。3万5,000m²の広大な敷地に、研修・実習のための施設、3つの寮、体育館、グラウンドなどを備え、年間延べ3万人が研修を受ける。
エレベーターやエスカレーターは機種ごとに構造が異なり、メンテナンス技術も機種ごとに固有のものとなる。しかも何十年にもわたって使われるので、同社のエンジニアは、メーカーで生産が終了した機種も含め、あらゆる年代の設備に対応した技術と知識が求められる。そのため、教育センター内には新旧さまざまなタイプの実機が設置されており、実践的な環境で育成を行っている。

先輩社員と寝食をともに。入社後3カ月間の寮生活

同社社員としての第1歩となるのが、新入社員研修(共通教育)だ。社員教育のスタートは、教育センターでの共通教育からはじまる(図表2)。

図表2 入社後3年間の教育体系

図表2 入社後3年間の教育体系

この共通教育の特徴は、約3カ月間、寮生活をおくりながら教育すること。全寮制にしている理由は、同期の絆を深めるためだ。皆で頑張って成長していく意識や、一体感をもたせるのだという。
ちなみに寮は4人部屋で、間仕切りによって一定のプライバシーは確保するものの、あえて個室にはせず、お互いにコミュニケーションを取りやすくしている。
「研修中は、朝のラジオ体操の並び方から指導しており、だらしないと何度でもやり直させます。彼らはまだ、何のためにやり直すのかもわからないでしょう。私も、同じ研修を受けた35年前はそうでした。しかし、ラジオ体操一つとっても、日に日に上達していくなかで、自然と一体感が生まれるんです」(渋谷さん)
もう1つの大きな特徴が、「ビッグブラザー(BB)」と呼ぶ先輩社員が、講師を務めるとともに教育センターの寮で寝食をともにし、生活指導も担当することだ。
年齢が近いので、新入社員も悩みごとの相談をしやすく、お酒の飲み方やコミュニケーションの取り方も学ぶことができる。目線の近い先輩と日常でも接するなかで、大半の愚痴や疑問を受けとめてもらえるため、センター長らが乗り出さざるを得ないような大きな問題も起きないのだという。
また、教育センターの所員ではなく、現場の社員に指導させるのは、“現場の息吹”を感じてもらうためでもある。
「当社の共通教育は実践に重きを置いており、実技をしっかりと指導します。ですから、教育センターの所員よりも、現場の第一線で仕事をしている彼らが技術をみせたほうが、より効果的ととらえています」と、人材開発センター企画グループマネージャーの村井芳和さんは話す。
新入社員は、4月中は座学主体で学ぶが、配属が決まる5月以降は、配属先ごとに昇降機、空調などの基本的な実技を教え込まれる。
事務系の職種でも、実践を重視した教育を行っており、首都圏の支店と協力して、6日間、LED電球の新規開拓営業などを経験させる。
「事務系も、単なる知識の研修だけでなく実践重視です。この研修では、ビジネスパーソンとして自己成長するために不可欠なPDCAサイクルが身につく効果もあります。さまざまな壁に直面し、マニュアルで教えられない多くのものを得ることができます」(三浦さん)
一方、指導を行うBBには、職場に戻ったあと、OJTにかかわってもらうことも期待する。必ずしもBBの所属部署に新入社員が配属されるとはかぎらないが、後進を育てる意識をもたせることは、育て合う風土の醸成につながる。
BBの導入は1970年にさかのぼる。採用数や教育体系の見直しの関係で一時廃止した時期もあるが(2010年に再開)、廃止していた期間も、先輩社員による指導は常に行われ、先輩が後輩を育てることが同社の文化になっている。いまの先輩たちも、こうした指導を受けて成長してきたという。
BBになるのに、勤続年数や役職、評価歴などの要件はない。各拠点の上長の推薦により、「彼・彼女に後輩を育てる経験をさせたい」という人を指名してもらう。早ければ入社3年目で指名されるが、多くは5〜10年目程度だ。
BBに選ばれた社員には、まず2月に説明会を行い、動機づけをする。そのうえで、3月中旬から3週間弱の研修をし、指導方法、コーチング・ティーチングの考え方などを教え、新入社員に指導する内容のおさらいもする。そして4月に新入社員を迎え入れ、彼らが現場に配属される6月20日までの間、教育センターでともに生活することになる。
2017年のBBは、新入社員351人に対し49人が選ばれた。30人前後のクラスごとにBBを4人ずつ付けるため、1人あたり7〜8人の新人を受けもつ計算だ。
第一線で活躍している社員を、それだけの期間、現場から引き離すことからも、同社の力の入れようがわかるだろう。

OJTトレーナーだけではなく、職場全体で育てる体制

教育センターでの研修を終え、配属が決まったあとは、職場でのOJTにより、先輩から学んでいく。各職場では、新人の受け入れに当たって、「育成責任者」と、実際に指導を担当する「OJTトレーナー」を選任する。
育成責任者は、原則、直属の上長(係長またはS級エンジニア以上)だ。“責任者”であることを明確にし、OJTを部下任せにしないように意識づけている。OJTトレーナーも、育成責任者が任命する。どのような人を任命するかは、その部署の人員構成によって異なるが、基本的には新人に年齢の近い先輩社員が担当する。共通教育でBBを担当した人がOJTトレーナーになることもあり、なかには配属先でも引き続き指導を担当するケースもあるという。
OJTトレーナーに対しては、5月ごろに1日間の「OJTトレーナー候補者研修」を行う。この時点では新入社員の配属先は確定していないが、配属される可能性のある部署に候補者をあげてもらう。
この研修では、教育センターの所員と外部の専門家が、「新入社員のモチベーションを高め、自立を促すOJTの進め方」、「新入社員の手本となる日常のマナー」などを教育する。
さらに、新入社員の配属先決定後は、初めてOJTトレーナーになる人向けに、3日間の「OJTトレーナー養成研修」を行う。
「OJTのルールやOff-JTと連動した育成の仕組みを理解させ、役割を認識させます。また、教える人によるバラツキが出ないように、教育のポイントも伝えます。教え方がうまくない人というのは、相手が何をわかっていないかがわからないことが多いので、そうしたポイントを理解させます」(人材開発センター昇降機保守関係会社グループマネージャー二見朗さん)

計画的なOJTとOff-JTを連携、実践と研修を繰り返す

新入社員が配属された部署では、個々の新入社員に対して、個別の育成計画を立てる。大まかな計画を総務に提出したうえで、育成責任者、OJTトレーナー、本人が話し合って詳細な計画を立て、3者で合意したうえでOJTを進めていく。
習得すべき履修項目を細かく定めているのも特徴だ。項目ごとに、到達すべきレベルが決まっており、「この項目は、今、○○%まで到達している」と進捗管理ができるシステムになっている。
個々人の教育の進捗状況は、すべてデータベース化されており、常時閲覧、確認ができるようになっている。そのため、教えるべきことが抜け落ちてしまったり、到達水準や習得時期に大きな差が出ることはない。
OJTトレーナーが「できている」と判定したらその項目は修了となり、すべての項目を修了すると、資格試験(保全技術者3級など)を受けることができる。
資格は自社内で定めたものも含まれており、たとえば、「この機種のエレベーターの点検や修理ができる」といった証明になっている。教えるべき項目や到達度が可視化されているので、「この機種のこの項目を学ばせるために、次は、この現場で教えよう」と、OJTの計画も立てやすい。進捗度合いは育成責任者も見守り、OJTトレーナーにアドバイスしながら、一緒に育ててもらう。
事務系も、基本的な育て方は同様だ。技術系ほど詳細に履修項目が定められているわけではないが、進捗度合いを確認しながら、必要なことを漏れなく学べるようにしている。
現場でOJTを進める一方、配属後も定期的に集合研修を行い、職場と教育センターを行き来しながら、技術・技能を研鑽していく。3年次までの職種別基礎教育を、技術系では「EBT(EngineerBasicTraining)」、事務系は「営業基礎研修」と呼んでおり、たとえば、1年次の下期にも、研修を行う(図表3)。

図表3 職種別基礎教育のスケジュール

図表3 職種別基礎教育のスケジュール

「研修の基本的なスタンスは、これからOJTで身につけていく内容を理解することです。7〜8人が一緒に研修をすることになるので、残念ながらその場で一人ひとりがじっくりと訓練するわけにはいきません。研修で理解したことを、現場に戻ってOJTトレーナーと一緒に訓練してもらい、できるようになったら資格試験を受ける。そして次の課題を研修で学び、OJTで習得する――これを繰り返しながら育成していきます」(二見さん)
このように、実践的なOff-JTと計画的なOJTが連動することで、新入社員の着実な成長をうながしていく。
なお、OJTのマニュアルもきちんと整備されており、「研修で教わったことと、OJTトレーナーの言うことが違う」ということにはならない。個人的なコツなどを教えることはあるが、指導内容が矛盾することはないという。
加えて、OJTを補完する施策として、各支社に地域教育施設(テクニカルセンター)の設置を進めている。エレベーターなどの実機を置き、それを使って実習できるようにしている。
この背景には、技術や顧客の要望が多様化し、現場でOJTの時間が取りづらくなっていることがある。そのため、小平の教育センター以外でも、繰り返し訓練できる環境の整備を進めている。

育て合う風土を維持し風化させないために

同社の入社から3年間の離職率は5〜10%程度。入社時の全寮制教育で同期や先輩との強い絆を築くこと、3〜5年間の長期にわたってOJTトレーナーや職場の先輩たちに手厚い教育を受けることが、若手社員のモチベーションと成長につながり、それが定着率に表れている。
また、全寮制教育や職場のOJTは、教える先輩の側の成長にも大きな効果がある。
入社時の研修の様子を事業所長が見に来ると、BBとして送り出した部下の目覚ましい成長ぶりに驚くという。BB経験者が各事業所に戻り、現場の指導にかかわることで、育て合う風土がますます広がっていくのである。
また、同社の社員は、たとえば地震で担当するエレベーターが止まると、出動命令をかけなくても自ら行動し、復旧して報告してくるという。もちろん、企業として非常時の対応はきちんと定めているが、指示がある前に自ら動き出すそうだ。
「これだけ社員のプロ意識が高いのは、これまで行ってきた教育の成果だと思います。教育の効果というものは物差しで測ることは難しく、また、無理に測ろうとするのではなく、意識に刷り込むことが大事です。私自身も、そうやって刷り込まれてきました。
先輩に教えられて成長し、教える立場になってあらためて感謝の気持ちがわき、それが次につながっていく。ただし、一度施策が途切れると、この風土を再度築くのは大変です。継続が大事だと感じます」(渋谷さん)
実際、後輩を指導することが当たり前になっているので、「後輩のOJTをするのが面倒」という社員はいないそうだ。
そして、そうした組織風土が風化しないように、人事部でも「職場が一丸となって行う組織学習」を重視している。
社内のどこにどんな技術をもつ人がどれだけ配置されているか、自分の部下がきちんと育っているかを客観的に把握できる体制づくりに取り組んでおり、各支社・事業所に対して、「OJT体制をしっかりと構築してほしい」と繰り返しアナウンスし、体制の構築状況を報告してもらっている。
とくに、OJTトレーナーに対しては、職場の上長からOJTの意義ややりがいを伝えてもらい、十分な動機づけをするよう依頼しているが、一方で、OJTトレーナー任せにしない環境づくりも、各職場に依頼している(図表4)。

図表4 人事部「初等技術教育のねらい」より抜粋

図表4 人事部「初等技術教育のねらい」より抜粋

「気の利いた事業所では、OJTトレーナーの任命式や、顔写真を事業所に貼り出して、やる気を高めています」(三浦さん)。
なお、OJTで部下・後輩を指導することは、その人の評価にも反映される。
また、2016年には「技能伝承マイスター」を新設した。60歳定年後の再雇用者のなかから高度な技能をもつ人を認定し、後進の教育を担ってもらっている。高度な技能を伝承してもらうとともに、あいさつやお客さまへの対応、仕事の段取りなど、幅広い指導を期待している。また、あとに続く技術者の目標になってもらうねらいもある。
なお、こうした技能者は、それぞれ持ち味が違うので、統一的な認定要件は設けていない。支社長が個別に判断しており、現在55人が認定されている。
マイスターは、マニュアルにはないような知識やスキルももっているため、難しい工事があると、「ついてきてください」と、現場で引っ張りだこだそうだ。
その一方で、技術・技能を伝承しやすくするために、マイスターの経験や勘を可視化するプロジェクトも進めている。
このように、育て合う風土を継続するためにさまざまな取り組みを行っている同社だが、今後の課題として、以下の3点をあげている。
[1]全寮制教育のあり方
3カ月間、全寮制で教育することが、いまの若い社員にマッチしているのかは、検討の余地がある。
新入社員に感想を聞くと、「初めの1週間は戸惑ったが、すごく楽しい」という人が多い。とはいえ、共同生活をする以上、ある程度のルールが必要となり、窮屈感もあるはずなので、一人ひとりの本音を吸い上げながら、教育の充実とバランスを取っていく必要があるととらえている。
[2]OJT環境の確保
前述のように、顧客の要望などが多様化し、OJTの時間が取りづらくなっていることも、課題の1つだ。
各支社に教育施設を設け始めたが、今後もこうしたOJTを補完する施策が必要といえる。
[3]教える人材の確保
2000年ごろから10年近く採用を抑制していたため、教える側の先輩社員が少ないことも課題だ。大勢入ってくる新入社員をきちんと育成できる体制をつくらなければならない。
「形は整ってきていますが、継続して効果が上がるようにするため、苦労しながらやっています」(三浦さん)
とはいえ、これまで紹介してきたように、BBの復活や技能伝承マイスターの新設などの施策に加え、OJTトレーナー任せではなく職場全体で育てるように取り組んできている。また、2009年ごろから採用数を増やしており、BBやOJTトレーナーを担う層の先輩社員も、今後増えてくるだろうと、同社は見込んでいる。
教育センターのスローガンは、「熱教熱学」。文字どおり、「熱く教え、熱く学ぶ」という意味だ。同社では、今後も人を育てる風土を維持しつつ、OJTを機能させる仕掛けを工夫し、熱い思いをもって人づくりに取り組んでいく考えだ。
(取材・文/崎原誠)

(取材・文/北井 弘)


 

▼ 会社概要

社名 三菱電機ビルテクノサービス株式会社
本社 東京都荒川区
設立 1954年3月
資本金 50億円
売上高 3,252億円(2016年度)
従業員数 9,496人(2017年4月1日現在)
平均年齢 技術系38.9歳、事務系35.5歳
平均勤続年数 技術系17.8年、事務系12.2年
事業案内 トータルビル管理サービスをはじめとするトータルビルシステム事業
URL http://www.meltec.co.jp/

(左)
役員理事
人材開発センター
センター長
渋谷 茂さん

(右)
人事部
人づくり・女性活躍推進室
室長
三浦靖行さん


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