事例 No.189 東京海上日動火災保険 特集 
(企業と人材 2019年6月号)

中堅社員教育

記事の内容およびデータは掲載当時のものです。

異業種の若手リーダーが地方の課題を探り
新規事業を提案するプロジェクト型研修

ポイント

(1)愛知県一宮市の協力の下、異業種4社の若手リーダーが5人ずつ2チームに分かれて、地域のリアルな課 サーチ。半年間かけて、その課題解決に向けた新規事業プランをまとめる「地域創生プロジェクト」研修を実施。

(2)全6回のセッションのうち、5回は現地に赴き、フィールドワークとディスカッションを重ねる。SNSなどを活用し、業務と並行して企画を進め、最終プレゼンでは、市長を前に地域活性化のための事業案を提案。

(3)中間プレゼン後に、メンバーそれぞれの強み・弱みについて、相互フィードバック。自己評価とともに、ほか の4人のメンバーの評価を記載した「ギフトシート」をもとに、お互いのリーダーシップについて話し合う。

地域創生を経営理念の実践と位置づける

東京海上日動火災保険株式会社は、2018年、若手リーダー層を対象に、新しい研修プログラムを実施した。「地方創生プロジェクト」と呼ばれるもので、地方自治体の協力の下、参加者が現地に出かけていって、その地域の課題を探し、自治体に新事業を提案するというものだ。今回の舞台は愛知県一宮市で、約半年にわたって調査から企画立案までを行った。
この研修のもう1つの特徴は、異業種の4社で行った点だ。同社のほか、株式会社資生堂、株式会社電通、株式会社グロービスの各社から計10人が参加し、2つのチームに分かれてプロジェクトを進めていった。
地方創生は、同社が以前から取り組んできたテーマでもある。
創業当初から、同社では「世のため人のため」という言葉がよく使われていたという。現在では、経営理念を「お客様の信頼をあらゆる事業活動の原点におき、『安心と安全』の提供を通じて、豊かで快適な社会生活と経済の発展に貢献します」と定め、「地方創生は経営理念の実践そのものである」としている。
2016年7月には、地方創生室という専門部署を設立。全国で200人以上の社員が、インバウンド対応や企業の海外展開支援、BCP策定支援、農業支援など、さまざまな形で地域活性化に取り組んでいる。これまでに地方創生包括連携協定を締結した自治体の数は、32の都道府県、11の政令指定都市および、42のそれ以外の基礎自治体に及んでいる(2019年4月1日現在)。

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今回の研修の舞台となった一宮市も、こうした提携先の1つである。すでに一宮市役所から同社への出向など、人的交流が行われていたことも、選定の一因だったという。当初は、同社単独で研修を実施する方向で検討していたが、企画の相談を受けたグロービスが、異業種合同のプロジェクトにすることを提案。より多様な視点に触れ、問題解決能力とリーダーシップを磨く場として、「地方創生プロジェクト」の構想が固まっていった(図表1)。

図表1 「地方創生プロジェクト」とは?

「地方創生プロジェクト」とは?

地方自治体×異業 種二重の越境体験

同社はまた、中期経営計画において、「日本で一番『人』が育つ会社」をめざすことを掲げる企業でもある。人事企画部人材開発室課長の桜井武寛さんは、次のように語る。
「われわれが取り扱うのは、保険という形のない商品です。われわれの仕事はPeople’sBusinessであり、社員一人ひとりが成長し、お客さまの信頼を得てこそ、会社の成長につながります。そのため人材育成は、会社としての最も重要なミッションの1つに位置づけられています」
人材育成に関しては、同社グループCEOの永野毅氏が繰り返し伝えている言葉がある。それは、「期待する」、「鍛える」、「活躍の機会と気づきの場を提供する」という、“3つのK”だ。人材育成の要諦は、だれに対しても、人は成長することを平等に期待し、ときに厳しく鍛えるということ。そして、業務においても、研修においても、実際に場を与えることだと、ことあるごとに伝えられてきて、いまや社内ではすっかり浸透しているという。
今回の研修が生まれた発想も、実際の「場を提供する」という考え方に基づいたものだった。
「これまでにも、講義だけでなくケーススタディを学んだり、最終的に戦略提言や新規事業提案を行うなど、さまざまな研修を実施してきました。しかし、提案しただけで終わってしまうようなところもあり、Off-JTとOJTをうまく結びつけることができていない点に課題を感じていました。リアルな場で課題に向き合いながら、アクションラーニングを通じて成長させていくことができないか。そんな発想からこのプロジェクト型研修の企画が生まれたのです」(桜井さん)
「地方創生プロジェクト」の参加メンバーは、30歳から35歳前後が多く、ポジションでいうと、管理職手前から管理職になって間もないくらいの若手リーダー層が対象となる。同社の場合、人選は選抜によるものとし、人事部門が対象層から2人を指名。本人の意向を確認したうえで決定した。人事企画部人材開発室課長代理の菊地謙太郎さんは、今回の選抜基準についてこう説明する。
「1人は営業企画、もう1人は業務企画部門の社員で、主にコーポレート部門から選抜しました。提案のための提案に終わらない、現実と結びついた研修にしようという目的に照らして、全社のリソースを活用しやすいコーポレート部門の人材であれば、必要に応じて、関連部署やキーパーソンに相談できるだろうと考えました」(菊地さん)
そして、異業種のチーム編成となることを考慮し、何事においてもリスクに対する感度の高い、同社らしい人材を選んだという。
「せっかく異業種のなかで揉まれるので、ロジカルで、脇が固くて、慎重さも持ち合わせている『東京海上日動らしい』といわれるタイプを選びました。社内で実績を積んできた優秀なメンバーに、彼らの価値観を揺さぶられるような経験を積んでほしいという期待がありました」(菊地さん)
候補者には、上司から声をかけてもらった。地方創生の取り組みや、異業種交流の機会などは過去にもあったが、人事企画部主催の両者を掛け合わせた研修は今回が初めてだったため、プロジェクト開始前には、人事から直接、研修の意図や内容について説明を行った。前例のない試みに、ある意味、会社の代表として参加することに、誇りをもって前向きにとらえてもらえたという。
なお、人選の仕方は各社それぞれ異なり、公募で募集した企業もあれば、地方創生に関連した業務を担当する部署から選んだ企業もある。
最終的に、同社から2人、資生堂から4人、電通から2人が参加。研修の企画・運営を担ったグロービスからも若手社員2人が参加し、5人ずつの2チームに分かれてプロジェクトに臨むことになった。

現地を歩いてリアルな課題を探る

「地方創生プロジェクト」のプログラムの全体像は、図表2のとおりである。参加メンバーは順次メーリングリストに登録され、他のメンバーに対して自己紹介をするなど、集合前からコミュニケーションを図るようにした。
また、経済産業省と内閣官房のまち・ひと・しごと創生本部事務局が提供する「地域経済分析システム(RESAS:リーサス)」を活用した事前課題(金沢大学講師・松浦義昭氏監修)が課された。

図表2 地方創生プロジェクトの研修プログラム

地方創生プロジェクトの研修プログラム

実際のセッションは、2018年8月から2019年2月まで、ほぼ1カ月に1回のペースで計6回開催された。第2セッションのみ東京開催で、それ以外はすべて一宮市に集合し、現地でのフィールドワークと事業案作成・ディスカッションを繰り返していくプログラムになっている。メンバーは、チームごとに現地関係者へのヒアリングを行い、そこから課題の特定と新規事業の戦略立案に取り組んでいくことになる。
第4セッションの2日目には、一宮市の担当者にも出席してもらい、中間プレゼンテーションを行う。そこで出された意見や要望を取り入れて事業案をブラッシュアップし、第6セッションでは、市長の前で最終プレゼンを行うという流れだ。
本プロジェクトのメイン講師は、グロービスのコーポレート・エデュケーション部門マネジング・ディレクター、西恵一郎氏。自治体を舞台とするアクションラーニング型研修の醍醐味と難しさについて、同氏は次のように述べる。
「自治体に『これをやるべき』という提案をしても、予算等の問題で検討しにくい可能性も高い。結果、そういうテーマ設定で進めても、参加者が本気になれないだろうと想定していました。そこで今回は、民間主体で社会課題解決に取り組み、自治体に必要な部分をサポートしてもらう提案をしようと位置づけ、最後は実行主体まで担保して提案をしてほしいと伝えたことで、参加者の本気度を担保することができたと思います。
一方、CSRではないので、活動を通じて収益を得る絵を描くこと、また、参加者が必ずしも実行主体とならないなかで、関係者を巻き込んだ計画を立てるところが難しかったと思います」
前半のセッションでは、地域の現状や戦略策定のポイントについて、基本的な理解と共通認識を得るための講義形式のプログラムが行われた。だが、それ以外の時間は、ほとんどがグループワークやフィールドワークにあてられた。活動の主体はチームであり、講師は主にファシリテーターとして、チームの活動をサポートする役割を担った。
最終的な提言に向けて、チームごとに作業計画を練り、分担を決め、連絡を取り合いながら各自が必要な作業を進めていったが、新規事業企画を1からつくるとなると、当然、セッションの時間だけで足りるはずがない。各メンバーは、職場に戻ったあとも、通常業務をしながら研修の課題に取り組むという多忙な毎日を送ることになる。
「チームメンバーでSNSのグループをつくり、日常的にやりとりをしていたようです。あとはWebミーティングを行ったり、何度かは実際に場所を決めて集まったとのことでした。あとで参加者に聞くと、開口一番に出たのは『しんどかった』という感想でしたね。もちろんその分、達成感も感じているようでしたが、どのようにタスクをマネジメントしていくかも含めての研修だったと思います」(菊地さん)
ただし、異業種であったことから、メンバー各人の繁閑期がずれており、お互いに補い合いながらプロジェクトを進めることができたという。メンバーが初めて顔を合わせた第1セッションでは、最初にチームビルディングを行い、自分の成長だけではなく、チームの成長にも貢献するという意識を植えつけた。前述のメーリングリストのほか、懇親会や相互フィードバックなど、全体を通じてチームワークを醸成する仕掛けが用意されていたこともあり、メンバー間の協業は円滑に進んでいったという。

伝えることの難しさを学んだ中間プレゼン

プロジェクトの分水嶺になったのは、10月末に行われた第4セッションの中間プレゼンテーションだった。
中間プレゼンの目的は、外部からみた一宮市の課題を正しく伝えること。そしてもう1つ、新規事業案に対して、市の関係者らの反応をみることだった。ここで好感触が得られれば、時期的には次年度の予算確保にもつながるタイミングであった。各チームは、最終提案の8割の完成度をめざしていた。
ところが、両チームとも、それまで約3カ月をかけて練り上げた企画を発表したが、期待したような反応は返ってこなかった。メンバーの表情には、戸惑いや疲労感がにじみ出ていたという。講師の西氏はそのときのことを振り返って、こう語る。
「中間プレゼンでは、うまく伝わらないことも多く、伝える難しさを感じたようです。その一方で、課題認識に対して一定のインパクトがあったこと、提案内容に対して、市の担当者から『こういうことをやりたかったんだ』というポジティブな反応が返ってきたことも事実です。
参加者はこれまで取り組んできたこと、方向性に対する手応えは感じてくれたように思いました」
結果的に、中間プレゼンを契機に活動が大きく変わったという。提案を現実のものにしていくには、地域の人々に主体的に動いてもらう必要がある。メンバーは思いを伝え切れなかったことを真摯に受け止め、自信をもって提案できるものにするため、ゼロベースで企画を見直した。情報収集からやり直し、思い切って方向転換したチームもあったという。
「次の第5セッションでは、エッジの立った内容にブラッシュアップされていて、後ろから見ていても『ここまで舵を切ったか』と驚いたのを覚えています。のちにあるメンバーが『地域創生の課題は、担い手をつなぐことだとわかった』と言っていましたが、中間プレゼンを契機に、人を巻き込んでいくような動き方ができるようになっていったように思います」(桜井さん)

相互フィードバックで気づきをもらう

もう1つ、第4セッションに組み込まれた「リーダーシップの振り返り」も個々のメンバーにとって重要な転機となった。チームごとに、メンバー各人のリーダーシップ行動について、相互フィードバックを行うというものだ(図表3)。

図表3 ギフトシートの例

ギフトシートの例

もともと今回のプロジェクトでは、全員がチームにコミットすることを前提として、チーム内でリーダーやサブリーダーなど固定的な役割は設けず、自分なりのリーダーシップを発揮することをめざすものとされていた。研修の折り返し地点を過ぎたところで、自己評価と他の4人のメンバーからの匿名のフィードバックコメントをまとめて個別に作成。「ギフト」と名づけて、一人ひとりに手渡した。
そのうえで、一人ずつ時間を区切って、自分がそれを読んでどう感じたか、ほかのメンバーからの補足コメントや講師からの問いかけをもらいながら、自分の立ち位置や行動を振り返った。社外の、同世代のメンバーからの客観的なコメントだけに刺激が大きく、また、それまでの活動を見直す契機となった中間プレゼンの直後に行ったこともあって、良い内省の機会となったようだ。
ある参加者は、当初はディスカッションの場でも、一歩引いた「バランサー」という感じで皆をフォローしていたが、相互フィードバックのやりとりのなかで気づきがあり、意識的に立ち位置を変えたのだそうだ。カリスマ型のリーダーシップを発揮するメンバーを支えて、より強力にプロジェクトを推進できるよう、スタイルを切り替えることができたという。状況に応じてスタイルを変えられるだけ、引き出しが増えたことは、本人にとって大きな経験だろう。

地域を変え、毎年ゼロから始める

第6セッションの最終プレゼンは、中野正康市長をはじめ、市の関係者十数人が参加して行われた。最終案として、1つ目のチームは「eスポーツの街としての一宮市の認知度・イメージ向上」と、もう1つのチームは「映画製作等による尾州ブランド(繊維産業)の強化」を提案。徹底して提案内容をブラッシュアップした甲斐もあり、市側からも「民間企業ならではの切り口」、「あるべき姿を踏まえた大きな構想」と高い評価を得ることができた。現在は、市の担当部門に継続検討してもらっており、一部のメンバーがフォローアップ活動を行っているという。
西氏は、研修全体を振り返って、次のようにいう。
「2つの点において、想定以上の結果になったと思います。1つには、なぜリーダーシップはふだんと違う環境では発揮できないのか、どうすればそれを克服できるのか。周囲からみた強みと課題については、各人の記憶に強烈に刻まれたのではないでしょうか。
また、社会課題を事業として取り組むという難しいテーマを粘り強く考え抜き、最後は評価され、継続検討してもらっている状態にまで引き上げることができたことは1つの成功体験であり、自己効力感を得られたと思います」
リーダーシップ開発という点でも十分な手応えを得られたことから、同社では、今後も本プロジェクトを継続的に実施していく方針だ。2019年度は静岡県沼津市で実施するということだ。毎年、舞台となる自治体を変えることによって、参加者は前例なしでゼロから地域課題に向き合うことになる。また、参加企業を増やしていくことや、社内の人選についても検討しているという。
「社内での人選については、次回もコーポレート部門から選ぶ予定です。本社にいては得られない気づきが、地方にはたくさんあるはずです。ただ、地方創生というテーマに立ち戻れば、その地域に根差した人が携わることも重要でしょう。将来的には本社の人材と地域の人材から、バランスよく人選していければと考えています」(桜井さん)

(取材・文/瀬戸友子)


 

地方創生プロジェクトの参加者コメント

営業開発部企画グループ 課長代理 相川誠也さん
社会に出て10年以上経ち、組織の色や業界の慣習に少なからず染まっているなかで、自分と違う常識や価値観をもつ仲間と協力し、チームをつくりあげるには、いっそうの努力とコミュニケーション能力に加え、強いリーダーシップが求められました。
また、「社会課題」というふだんの仕事領域とは違う難問と向き合えたことは、いままでのビジネスで培ってきた技術に加え、人生で経験してきたことを振り返るきっかけになったと思います。
研修で出会った異業種の仲間は財産であり、発見できた自分や自社の強み、弱みを、今後の人材育成に役立てていきたい。多様な人材が集まり、リーダーシップを発揮し、課題解決を検討する体験は、社会人人生のなかでも貴重であり、有意義な研修でした。
 
業務企画部開発室 課長代理 福井信行さん
本研修は多くの驚きと発見に溢れていました。地域の課題を特定する過程では、幅広い知識が求められ、外の世界の広さを痛感しました。また、チームでの検討過程では、異業種ならではの斬新な発想と柔軟な仕事の進め方に、たいへん驚かされました。
異業種の同世代メンバーとさまざまな議論をしていくなかで、自身の強みや弱みを発見・再認識でき、なりたい姿に向けて何を伸ばし、何を補うべきかを考える契機ともなりました。
当チームは妥協を許さない熱いメンバーに恵まれ、互いの意見を尊重しながら、真剣に議論を重ねたからこそ、全員が納得できる提案ができたと感じています。今後は自分の考えを明確に伝えたうえで、相手の想いを受けとめ、相互に高め合いながら成果を出せる組織づくりに取り組みたいと思います。

 

参加企業(資生堂、電通)の人材開発担当者コメント

資生堂 人事部 人材・組織開発グループ 沼尻利沙さん
多様な考え方や価値観をもつ他社社員や地域の方々を巻き込み、ゼロから戦略を描き実行する経験を通じた、若手向けスキル・リーダーシップ開発プログラムとして、本研修を導入しました。当社では公募制としたため、「資生堂のビジネスを通じ、よりよい社会を創りたい」というモチベーションの高い社員が参加しました。
得られた効果としては、スキル習得(課題解決・プロジェクトマネジメント)のみならず、参加者同士の切磋琢磨やフィードバックを通じ、自身のリーダーシップにおける強みや成長課題について気づきを得られる貴重な機会となりました。
参加者からも「社内では得られない刺激があり、視野が広がった」との声が多く、他流試合ならではの成果を得られたと考えています。
 
電通 キャリアデザイン局 キャリアデザインプロデュース3部 
   シニアディレクター 新倉昭彦さん

本研修に参加したねらいは、主に3つありました。参加者が、①「新しいビジネス」をつくっていける人財となる、②地方創生を中心とした「社会貢献のセンス」を磨く、③多様なメンバーのチームの中で「リーダーシップ」を育む。
①と②については、「地方創生プロジェクト」というしっかりとした「型」があったおかげで、予定どおりの成果が得られたと思います。
期待以上であったのは③です。実施後のインタビューで、参加者から「プロジェクトを皆で前に進めていくためには、たとえ自分がリードして3歩プロジェクトを進めても、5歩戻らなくてはいけない局面をぐっと我慢しなくてはいけない時があることを学びました」と聞いたときは、参加者のリーダーシップの進化を感じました。

 

プロジェクトの受入自治体である愛知県一宮市の担当者コメント

一宮市 総合政策部政策課 専任課長 高田学宜氏
今回、名だたる企業の方が参加されるプロジェクトの研修フィールドに、当市を選定していただき、たいへん光栄に思っております。今回のプロジェクトのお話をいただき、斬新な事業提案と市外の若者と市役所や地元民間事業者が接することで、地域の活性化につながることを期待してお受けしました。
提案事業は、実現までにはまだ解決しなければならない課題がありますが、地域の外からの指摘や提案に対し、地域の民間事業者を巻き込んで協議を重ねることは、地方創生のあり方そのものであると感じます。今後も、いただいた提案をもとに、行政として何ができるか、知恵を絞っていきたいと思います。

▼ 会社概要

社名 東京海上日動火災保険株式会社
本社 東京都千代田区
設立 2004年10月(創業1879年8月)
資本金 1,019億円
売上高 2兆1,447億円(2017年度)
従業員数 17,483人(2018年3月31日現在)
事業内容 損害保険業および損害保険業に係る業務の代理・事務の代行など
URL https://www.tokiomarine-nichido.co.jp/

人事企画部 人材開発室
課長
桜井武寛 さん


 

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