事例 No.063
味の素
事例レポート(キャリア開発)

(企業と人材 2016年6月号)

キャリア開発

キャリアに関する支援制度や研修の拡大により
社員の主体的なキャリア自律を支援

ポイント

(1)「グローバル食品企業トップ10入り」をめざし、人財マネジメントの変革に取り組むなかで、社員のキャリア自律への支援を強化。

(2)基幹職に対しては、今後の主体的なキャリア選択とモチベーションの維持を支援するため、2014年4月からキャリア自律支援制度を実施。

(3)各年代それぞれの課題にあったキャリア研修を展開。そのほか、キャリアデザインハンドブックの作成やインナーカウンセラーの育成で、社員のキャリア自律をバックアップ。

個と企業の成長をつなぐ人財マネジメントへ変革

1909年に世界初のうま味調味料「味の素」を世に送り出して以来、日本を代表する食品企業として成長してきた味の素株式会社。同グループは現在、「2020年に“グローバル食品企業トップ10”入りを達成する」という目標を掲げている。創業以来展開してきた、事業を通じた社会的課題解決への取り組み「ASV(AjinomotoGroupSharedValue)」にも積極的に取り組んでおり、グローバルトップ10企業になることで、より社会価値・経済価値を生んでいくことをめざすとしている。
2014〜2016中期経営計画では、「確かなグローバル・スペシャリティ・カンパニーへ」として、「スペシャリティの追求」を計画推進の鍵とし、「成長ドライバーの展開(GROW)」と「さらなる事業構造強化(FIT)」、および土台となる「経営基盤の進化(経営イノベーション)」を進めていく方針だ。
経営基盤の進化の1つの柱として位置づけているのが、「分厚い人財」の育成である。たとえば、グローバル経営人財およびローカル専門人財の選抜、採用、育成の強化による200人の次期経営人財の形成と、グローバルでの海外役員現地化比率50%、女性マネージャー比率20%に取り組んでいくという。
そこで求められるのが、これまで同社が培ってきたものに加えて、新しい事業領域や多様な国・人をマネージし、非連続的な成長を推進していくことだ。そのため、人財マネジメントの進化・変革にも取り組んでいる。新たな人財マネジメントの核となるのは、「自律的自己の成長」と「企業の成長」をつなぎ、WIN–WINの関係を築いていくことである(図表1)。

図表1 自律的自己の成長と企業の成長

図表1 自律的自己の成長と企業の成長

これは、かつてのような、人にあわせてポジションを決める「適材適所」ではなく、「適所適材」、すなわち、ポジション要件を明確化させて(ポジションマネジメント=適所)、そこにふさわしい人財を発掘し、育成プランを策定・実行しながら、優秀人財の早期登用および適所への適材の任用・登用を図っていく(タレントマネジメント=適材)という考え方だ。
2016年4月には、グローバル人財マネジメント部が人事部から独立。今後は、タレントマネジメントの「人財ポートフォリオ」、「サクセッションプラン」、「育成プラン」をグローバル共通の情報として見える化していく。
そして、「グローバル基幹人財」(国、地域を越えて活躍し、将来味の素グループの経営を担うことを期待する人財)、「リージョナル基幹人財」(国を超え、特定地域内で活躍し、将来特定地域において経営を担うことを期待する人財)、「ローカル基幹人財」(将来、特定個社の経営を担うことを期待する人財)の3つを設け、これらすべての層に対して、新たな人財マネジメント施策を実施していくという。

社員のキャリア自律の取り組みを支援

こうした流れのなか、社員のキャリア自律の取り組みを推進していくために2012年7月にできたのが、人事部キャリア支援グループである。
その背景には、個人と組織の関係性の変化や個人の価値観・働き方の多様化といった、世間でもよく指摘される潮流に加えて、同社独自の課題もあった。その1つは、人員構成に関するものである。10年後を考えたときに、シニア層の増加と現場の中核を担う若手社員の減少があり、早期育成の必要性が高まっていた。また、グローバルな競争環境において、個人の自律の必要性も高まっていた。
そのようななか、今後、生涯をとおして能力を発揮し、社会に価値を提供し続けてもらうためには、会社の枠を超えて、社員一人ひとりが自分らしいキャリアのあり方をデザインしていくことも必要となる。生涯現役で働く、地域社会と生きていく、夢を実現していくといったさまざまな選択肢があるなかで、これまで培ってきた能力・経験をどのように活かしていってもらうか。そこを支援するため、社員へのキャリア自律やキャリア開発の施策を、より充実させていくことにしたのだ。
同社の自律的キャリア開発の考え方は、「社員一人ひとりの成長は、会社・事業の成長の基礎」であることを前提に、「自律的なキャリア開発・選択は社員の責任」としながらも、「社員の自律的なキャリア開発を支援するのは、会社の責任」というものである(図表2)。

図表2 自律的キャリア開発についての考え方

図表2 自律的キャリア開発についての考え方

キャリア支援グループのミッションは、以下のとおりだ。
・個人の生き方、働き方に対する価値観の多様性に対応し、「自己実現のための主体的なキャリア開発」を積極的に支援する
・そのための仕組み・学びの場を提供し、効果的に運用し、具体的なサポートを実践する
そして、社員に対しては、(1)個の尊重(一人ひとりを尊重し、大切にする)、(2)SupporterShip(サポートするという姿勢を大切にする)、(3)守秘義務(一人ひとりの視点に立って、キャリア個別相談などのサポートをする)という3つの約束を掲げている。
人事部キャリア支援グループ長の渡辺昌彦さんは次のように語る。
「キャリア支援グループでは、当初から『個』に焦点をあて、自律的自己の成長を見据えたさまざまな施策に取り組んできました。まずは、今後増えていくであろうミドル、シニアの社員層への制度を中心に、だんだん層を広げながら、施策・研修の立案・運用を行ってきています。自らの今後のキャリアや現在の仕事・職場環境、部下育成・指導などに悩みをもっている社員をサポートすることで、楽しく、イキイキとした未来に向けて一歩踏み出してもらうのが、われわれの主な役割です」
現在、キャリア支援グループは、グループ長の渡辺さんを入れて10人。職種によりキャリア課題や相談内容に違いがあるため、事務系・技術系それぞれの担当スタッフを置いているほか、外部団体との連携・関係構築を担当しているスタッフもいる。

今後のキャリアを多様なコースから選択

これまでキャリア支援グループが行ってきた社員の自律的キャリア開発のための取り組みをまとめた「トータルキャリアサポートMAP」が図表3である。キャリアに関する課題やテーマは多岐にわたり、年代によっても違う。それらのニーズにあわせて、社員(本人)に対する支援、社員の自己キャリア開発、上司に対する支援、先輩社員に対する支援といったような、さまざまな角度から施策を推進してきた。

図表3 自律的キャリア開発トータルキャリアサポートMAP

図表3 自律的キャリア開発トータルキャリアサポートMAP

それでは、このなかからいくつか紹介していこう。
まずは、社員に対する支援策について。ここでは、やりたい仕事に手を上げる「公募制度」や、上司との「キャリア開発面談」などがある。なかでも、セカンドキャリアを見据えた世代に向けた施策の柱の1つとなるのが、2014年4月にスタートした「基幹職キャリア自律支援制度」だ。
これは、基幹職(役職者)を対象に、これからのキャリア選択に向けた気づきの機会を提供し、主体的なキャリア選択とモチベーションの維持を支援するというもの。具体的には、42、43歳を対象とした希望者への「ミドル・キャリア研修」から始まり、52〜57歳を対象にした「アッパーミドル・キャリア研修」、その後のフォロー面談や個別相談、ライフプランセミナー(希望者は夫婦で受講可)などを実施し、60歳以降の働き方を考えてもらうというものだ(図表4)。

図表4 基幹職自律支援制度の概要

図表4 基幹職自律支援制度の概要

キャリア研修の内容については後述するが、外部環境や状況の変化を見据えながら、自身の今後を具体的にイメージし、方向性を考えていくといったものだ。
対象者は、研修や相談をとおして自分の今後のキャリアを考えたあと、下記のセカンドキャリアコースから、自分にあったものを選択する。
(1)再雇用コース:
  個人の希望と職場のニーズを踏まえ、60歳で定年退職後、再雇用する(1年ごとに嘱託契約を締結)
(2)シニア転進コース:
  60歳で定年退職後、自己のライフプランに基づき、会社を巣立っていくことを支援。選択者には、転進支援金(退職時特別一時金)、再就職支援会社と契約しての再就職支援サービス、転進支援休暇などの支援策を用意
(3)マイプランコース:
  54歳(これまでの55歳を今年度から引き下げ)以上60歳未満で、定年を待たずに自己のライフプラン実現をめざす。選択者には早期退職支援金(退職時特別一時金、基幹職年金)、再就職支援サービス、転進支援休暇などの支援策を用意
そのほか、60歳で定年退職後、同グループの人材派遣会社に登録して働く「人材派遣登録コース」もある。
「キャリア研修や退職説明会など、いろいろな場を通じて、セカンドキャリアについてじっくり思いをめぐらす機会を設けています。そこで、自分のこれまでとこれからを考え、家族とも話し合い、われわれとも相談するなかで、自分が本当は何をしたいのかをしっかり決めてもらう。そして、当グループの外に出る選択をした場合には、われわれがもっているネットワークを使って仕事を紹介するケースもありますし、転職支援会社を活用したり、転進支援休暇制度などの活用をすすめたりすることもあります」(渡辺さん)
2016年4月には、基幹職の人事制度を改定。役割区分制度から職務グレード制へと変更した。あわせて、「基幹職キャリア自律支援制度」も職務グレード制への対応と選択の幅を拡大した。
また、再雇用となる社員に対しては、「シニア人財再雇用制度」の改定を行った。改定のポイントは以下の4点である。
(1)機能ごとの職務ランク要件の明確化(機能ごとに職務ランク要件を整理・明確化)
(2)“組織・職務貢献評価”の導入(組織への貢献・お役立ちを評価し、きちんと報いる)
(3)シェアタイム型報酬レベルの見直し(シェアタイム雇用希望者の増加を予想して、シェアタイム時間給を向上)
(4)再雇用後の「シニア再雇用キャリア自律支援策」の導入(再雇用後も自律的に新たなキャリアにチャレンジできるよう導入。選択者には一時金を支給)
これらの改定は、今後、好むと好まざるとにかかわらず70歳までの雇用延長時代が到来した際にも、変わらず戦力となってもらえるよう、社員のエンプロイアビリティ(生涯雇用能力)を継続的に向上させていくことをめざすものである。

キャリア研修を各年代へと拡大

次に、社員の自己キャリア開発に向けた支援について。ここでは、キャリア研修の実施が中心となる。同社のキャリア研修のはじまりは、前述の「アッパーミドル・キャリア研修」である。これは2013年に56、57歳の上級部長を対象にスタートし、翌2014年は55〜57歳の部長に、2015年は52、53歳の基幹職全員へと、時期を早めながら対象を広げてきた。
40代以下に対しては2014年に41〜48歳を対象とした「基幹職ミドル・キャリア研修」を開始。2015年には、対象年齢を41〜45歳へと早めた。また2015年度には「一般職ミドル・キャリア研修」(45〜49歳)、「30代キャリア研修」(33〜35歳)、「女性基幹職コーチング研修」(新任基幹職、リーダー候補基幹職)、「食品メーカー合同の若手女性キャリア研修」(トライアル:入社3〜4年目)へと展開を拡大した。
2016年4月には、新入社員研修のなかでキャリアデザイン作成の講座を実施。これにより、すべての世代向けのキャリア研修が用意されている形となった。
40代以下のキャリア研修は希望者のみだが、たとえば、ミドル・キャリア研修は10人に1人が、30代キャリア研修は4人に1人がエントリーするなど、社内の関心は高い。
キャリア研修は、プロのキャリアコンサルタントが講師を務める。50代では個人のセカンドキャリアを考える視点が中心となる。
たとえば、年3〜4回実施しているアッパーミドル・キャリア研修では、2日間のキャリア(ライフ)研修と、4時間半のマネープラン研修のほか、希望者への1〜1時間半のキャリアカウンセリングも行っている。2013年から10回開催し、キャリア研修の受講者は255人、希望者へのフォロー面談・マネープランセミナーも各200人以上が受けた。研修に対しては、有意義だったとする回答が多く、「今日から取り組むことが決められた」とする人は96%もいたそうだ。フォロー面談についても、「これからどう行動していくかはっきりしてきた」とする人が多かった。
他の年代へのキャリア研修については、若い世代になるほど、個人の成長を組織の成長につなげて、両者がWIN-WINの関係を築くという視点が重視される内容となっている。40代、30代へのキャリア研修(1日間)では、各年代の課題や悩みにあわせて、自分の強み・弱みを探ったり、アセスメントを活用したりしながら、キャリアデザインを学び、働くことの価値観、将来の展望について考えていく。
また、女性経営人材の育成に向けた支援としては、2015年度から「女性基幹職コーチング研修」を実施している。これは、女性基幹職比率を上げるために、研修をとおして会社の期待と本人の意思を統合し、基幹職をめざしたい女性社員を増やしていくことをゴールとしている。
最初に360度評価を行い、その結果を基に自身の現状を把握、ありたい姿を描くことから始める。その後は、職場での実践を挟みながら4回のコーチング(90分)を実施。最後に、コーチ・上司・本人の三者面談と、受講者全員でのワークショップで振り返りを行う。
2015年度は、女性の新任基幹職とリーダー候補者、計11人が受講した。受講者からは、「自分のやりとげたいビジョンが明確になった」、「部下メンバーとのかかわり方や自分の業務のあり方について意識が変わった」、「味の素で女性がイキイキと働く状態をつくるために、心強い仲間を得ることができた」といった声があがっている。そのほかにも、部下を育成する姿勢が芽生えたり、上司とのかかわり方が変化したりするなど、さまざまな効果が現れているという。

インナーカウンセラーの育成に努める

研修以外の施策としては、2015年9月に、キャリアデザインハンドブックを発行した。
同社には年1回、上司と部下がキャリア面談をするキャリアデザイン申告制度があるが、上司の経験による部分もあり、どちらかというと異動などの申告といった面が強かったという。そこで、もう少し幅広くキャリアを考えながら面談ができるようにと、キャリアデザインハンドブックを作成した。ハンドブックには、キャリアデザインの描き方を中心に、キャリアデザインシートやキャリアを考えるステップなどが入っており、新人〜30代へのキャリア研修は、ハンドブックに沿って行っている。
そのほか、インナーカウンセラーの育成にも努めている。インナーカウンセラーの育成に力を入れているのは、本社や事業所・支社など、社内で希望者に対して満足の得られるキャリアカウンセリング(相談)を提供できる体制を強化していくためである。
2014年には、同グループ内で人事・教育に携わっている15人が「キャリアカウンセラー養成講座(CDA養成講座)」を修了した。外部講師を招いたフォロー研修も社内で実施し、学習方法を聞くなど、資格取得への後押しも行った。
CDA試験合格者は12人で、合格者に対しては、「キャリアカウンセリングスキル向上研修」を開催している。将来、所属部署でキャリアカウンセリングが行えるようになることをめざし、カウンセリングスキルの復習や事例検討を行い、実践力向上に努めているそうだ。
そのほか、産業カウンセラーや社会保険労務士などの資格取得も奨励している。社会保険労務士で2級ファイナンシャル・プランニング技能士の資格をもつ、人事部キャリア支援グループ専任課長の後藤洋子さんは、実際に相談を受ける立場として次のように話す。
「私のところには、お金回りのこと、年金や会社の制度についての質問や相談がよく寄せられるのですが、そういう部分は法律なども絡んできますし、一人ひとり違うので、かなり細かい内容になります。そのときに、なるべく専門用語などは使わず、できるだけわかりやすくお答えするように意識しています。また、社内イントラネット上にも、キャリア自律に関するさまざまな情報を整理して掲載しているので、相談内容にあった参考資料がどこにあるかといったこともお伝えしています」
ちなみに、キャリアカウンセリングの申し込みも、社内イントラネットからできるようになっており、2015年からは希望者が年中、カウンセリングを受けられる体制も整えた。

現場を巻き込みながら次のステージへ

これまで述べてきたようなキャリア自律支援に関する施策について、社内の評価は高い。キャリア研修後のアンケートなどでは、「今後のキャリアを考えるきっかけとなった」、「自分の強み・持ち味など、自分らしさの発見・再認識ができた」、「自分の思い・考えが整理できた」、「中長期的なビジョンを作成することができた」といった意見があがっている。
このように多様なキャリア自律支援の制度や研修を構築・運用する際の留意点・工夫について、渡辺さんは次のように話す。
「最大限注意したのは、会社が自分たちのキャリアを真剣にバックアップしてくれているという、キャリア自律支援策の本当の意味を理解してもらうことでした。その点、キャリア研修を上級部長からスタートして、『これはなかなかいい』、『これから必要だ』と腹落ちしてもらえたことが、社内に広げていくうえでのポイントになったと思っています。いろいろな選択肢があるなかで、また仕事が忙しいと、自分はどうしたらいいのか、どうしたいのかということを考える時間はなかなかとれません。いまは、そういうことをじっくり考えてみようという流れができてきました。
とはいえ、腹が決まると、今度は家族と相談するなかで、収入面はどうなるのかといったような心配も出てきます。そこで年金基金などとも連携しながら、社会保険などについて社内の人が責任をもって答えられるようにすることで、不安面も納得、理解してから決断できるようにサポートしています」
一方、これからとくに力を入れていきたいのは、現場の上司を巻き込みながら、いかに部下のキャリア自律支援を図っていくかという部分だ。
上司が自分のキャリアを考えるとき、部下のことも考えられるようになるといいと考えており、今後、研修の参加人数が増えてくるにつれ、次第に効果が出てくるのではないかと期待している。支社によっては、オフィシャルな研修とは別に、基幹職が「自分のキャリアはこういうなかでできてきた」といった話をして、みんなで今後のキャリアを考えるという試みを始めているところもあるそうだ。これまでも、そうした動きを全社に広めていこうとしてきたが、今年からはそれを加速させていく予定だ。
渡辺さんは、「全世代に向けた研修や、社内でキャリアカウンセリングができる体制が整ったばかりなので、現場を巻き込んでどのように実のあるものにしていくかというところは、これからが本番。そして、担当者が替わっても、こうした考えを引き継いで、いかに社員のキャリア自律支援に取り組んでいくかも今後の課題です」と話す。
キャリア自律の考え方は、幅広い層で理解が進み、制度面もほぼ整ったといえる味の素。4月に発表された「第5回日本HRチャレンジ大賞」(主催・日本HRチャレンジ大賞実行委員会)では、キャリア自律促進の取り組みが評価され、大賞を受賞した。
自律的自己の成長が企業の成長と直結するという最終形をめざすキャリア自律支援の取り組みは、基礎を固める段階を終え、次のステージへ向けて動き出しつつある。

(取材・文/中田正則)


 

▼ 会社概要

社名 味の素株式会社
本社 東京都中央区
創業 1909年5月
資本金 798億6,300万円 (2015年3月31日現在)
売上高 1兆66億3,000万円 (2015年3月期)
従業員数 単体 3,484人、連結 3万1,312人 (2015年3月31日現在)
事業案内 食品、アミノ酸、医薬品等の製造および販売
URL http://www.ajinomoto.com/jp/
(左)
人事部
キャリア支援グループ長
渡辺昌彦さん
(右)
人事部
キャリア支援グループ
専任課長
後藤洋子さん


 

企業研修に特化した唯一の雑誌! こんな方に
  • 企業・団体等の
    経営層
  • 企業・団体等の
    教育研修担当者
  • 労働組合
  • 教育研修
    サービス提供者
  1. 豊富な先進企業事例を掲載
  2. 1テーマに複数事例を取り上げ、先進企業の取組の考え方具体的な実施方法を理解できます
企業と人材 詳細を見る

ページトップへ