目次
はじめに
｢評価」はみんなの嫌われ者？
第一章 今の時代の「評価」の意味と管理職の役割
一．評価を行う意味・目的
「評価」の目的についての四つの回答／「人事評価」の目的は時代とともに変化してきた／マネジメントプロセスとしての「振り返り評価」の意味が注目される／「給与」の考え方の変化が「人事評価」の意味の転換を招く
二．今の時代の評価の構造
「今の時代の評価」を考える三つの前提／「いい仕事」をするために、「振り返り評価」は不可欠なマネジメントプロセス／「人事処遇制度」は、職場で「いい仕事」を行うサポートシステムとして存在／「振り返り評価」と「処遇評価」との間に整合性を持たせる／処遇決定のために「評価」を行うのではなく、「評価」の結果を処遇に反映させる
三．評価における管理職の役割
管理職の使命は「職場業績」を追求すること／「処遇評価」の責任を現場の管理職に負わせてはいけない／管理職としての立場によって「処遇評価」に対する責任は異なる
第二章 上司の評価―マネジメントプロセスとしての「評価」―
一．上司の行う「振り返り評価」の意味と構造
「振り返り評価」とは、仕事の「分析」と「総括」を行うこと／仕事の「成果」と「プロセス」を分析し、「課題形成」を図る／ふさわしい「総括」を行い、「動機づけ」を図る
二．「仕事の成果」として上司が評価すべきもの
仕事の意味・目的を理解し、正しい「業績指標」を持つ／業績の追求を動機づける「目標」を明快に設定する／「個人」よりも「職場業績」「全社業績」が優先することを明示する／「長期的業績貢献」の視点を持ち、「経営資源の開発」を役割としてとらえる／「業績評価」は、「目標達成度」と「目標レベル」の視点から見る／「目標達成意欲」「目標レベル向上意欲」「職場目標貢献意欲」を動機づける
三．「仕事のプロセス」として上司が評価すべきもの
「成果」を出すために、ふさわしい「行動」を発揮する／ふさわしい「行動」を発揮するために「能力開発」を行う／適正な「課題」の形成力は、上司にとって必要な「指導・育成力」／「行動評価」「能力評価」によって、上司の「指導・育成力」をカバー
四．上司による評価のフィードバック
面談で上司が「評価のフィードバック」を行う／明快なメッセージを「フィードバック」する／本人が理解しやすいように「フィードバック面談」を展開する／「導入」を丁寧に行うことで、「面談」を成功に導く／「信頼関係」の構築を意識して、「面談」を終了させる
第三章 会社の評価―処遇反映による「動機づけ」と「キャリア開発」
一．動機づけと処遇反映の関係
「動機づけ」を強化するために評価結果を「処遇」に反映する／動機づけるべき内容に応じ、処遇反映のし方を考える／「相対比較」ではストレートに動機づけることはできない
二．「給与」の内容と動機づけ
「年収」は、社員の価値を会社がどう評価しているかのバロメータ／「基本年収」の変動幅が大きすぎると、動機を下げる結果につながる／何を「褒賞」するために「賞与」に評価を反映しているのかを明快に示す／「褒賞金」を「インセンティブ」として有効に活用する
三．「キャリア開発」と「役割レベル」の評価
個別に「キャリア開発」を考えていく時代になってきた／多種多様な「プロフェッショナル」「マネジャー」の育成が必要／「役割レベル」を評価することで「キャリア開発」を促進する／「抜擢」「淘汰」の視点を入れて「人事処遇制度」を構築する
四．「キャリア開発」の具体的展開
会社が開発したい「キャリアタイプ」を明示する／「キャリア開発」のプロセスを具体的に示す／「役割レベル」と「業績評価」の整合性を取る
五．処遇評価のフィードバック
上司との面談で「処遇結果」のフィードバックを主テーマにする必要はない／経営者からのメッセージとして「処遇反映結果」を通知する／処遇反映の考え方・ルールを丁寧に説明することで誤解を招くことを防ぐ／必要に応じ、処遇反映の考え方・ルールを見直す
第四章 評価を適正に行うための技術
一．「評価の信頼性」とは何か
信頼性の高い評価のために、「妥当性」「客観性」「標準性」を確保する／「評価に対する誤解」や「部下との接点不足」が、評価の「信頼性」を低める／評価に慣れていくことで、「標準性」を確保する／上司の価値観の偏りが「評価のクセ」を生む
二．「二次評価」「評価のすり合わせ会議」の効用
評価のプロセスの中に、「評価の信頼性」を高める仕組みを入れる／「二次評価」を行い、「一次評価」の内容をチェックする／「すり合わせ会議」で「標準性」の確保を行う／会議を「評価スキル」の開発の場として活用する／「人材情報」を共有し、長期的な人材開発を促進する
三．「ランクづけ」のメカニズム
「評価ランク」は、認識レベルを尺度化したもの／「間隔尺度」として「標準性」を確保することが重要である／どのような「母集団」から考えた「標準性」なのかを明確にする／「標準性」を共有しやすい「五段階評価」を適用する／中間的な「評価ランク」を廃することで、評価にメリハリをつける／「満足ライン」の位置づけを共有化し、「標準性」を確保する／「満足ライン」の位置づけにより、動機づけの意味が変わる
四．要素別評価と総合評価
「要素別評価の総合」と「総括評価」は違う／「総括評価」を行うための「要素」を完全に設定することはできない／課題形成を行う切り口として、「要素別評価」を行う
第五章 「上司」「会社」以外の評価
一．「自己評価」を行う意味
「振り返り評価」の主体者は「上司」と「自分自身」／「上司評価」と「自己評価」を並行し、相互の主観をつき合わす／「上司評価」の事前に「自己評価」を行う
二．「３６０度評価」の考え方と展開
「３６０度評価」によって「評価の信頼性」を高める／評価責任者の参考データとして「３６０度評価」を活用する／「３６０度評価」ではなく、「３６０度フィードバック」／「記名」による評価が行える風土作りを期待する
三．社外の専門家による評価
社外の専門家が社員個々の処遇決定に直接関与することは難しい／「人材」としての可能性を「アセスメント研修」によって評価・診断する
あとがき
|
