人事
人事制度構築／運用・人事評価
管理職のための
人事制度活用術
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人事制度構築／運用・人事評価
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目次
- はじめに
- 第1章：人事制度を使う前にマネージャーが理解しておくべきこと
- 人事制度とは現場の動きを変える「道具」である
- チェンジを理解する具体例
- 各組織が果たすべき成果とは何か？
- その方向に人の動きを変える
- 個人のパフォーマンス管理のポイント
- 業績アップには「並みの社員」の活性化が欠かせない
- マネジャー向け「業績連動人件費」講座
- 第2章：ＭＢＯこそ「普通の社員を奮い立たせる最高の活動」
- ＭＢＯとは、本来どういうものなのかを人事部と話し合おう
- 会社、組織、個人と目標は分担できても、価値観は分担でき ない
- 本当に「私のため？」になっていないと動き出さない
- キャリアデザインとＭＢＯ
- なぜ人事部が主導で行っているのか
- 現場のマネジメント活動として機能させるには「職種特性」を考える
- 営業向きの確率検討型
- 事務・企画向きのプロセス分解型
- 物流・作業部門の時間分割型
- 進捗管理という表現を止めよう
- どうやって成長の軌跡を追うか話し合おう！
- 評価ではなく、指導・育成を行う
- 「並みの社員」の関心が高まらない目標管理の失敗例
- 第3章：評価とは教育である（ＭＢＯ以外の評価制度の活用方法）
- 評価項目の活用方法について、人事部と話し合う
- 職能評価の場合
- 職務評価
- コンピテンシー評価の場合
- 「並みの社員」の関心が高まらない評価運用の失敗例
- 第4章：等級で「並みの社員」も戦う体制へ
- 等級制度を使いこなすとはどういうことか
- 部下の多様性を活かすために、人事部へ働きかける
- 管理職を支える意識を忘れさせない
- なりたい自分と、現在の自分のギャップを話し合う
- 等級基準マップで学修意欲を喚起する
- 絶対評価と相対評価を分けて指導する
- 「並みの社員」の関心が高まらない等級制度の失敗例
- 第5章：功有るものには禄を与え、能あるものに職を与える（報酬制度）
- 禄の分類（何に対して支払うのか）を人事部と話し合う
- 職を与える人間と禄を与える人間を間違えてはならない
- 報酬はマネジャーができる範囲を間違えてはならない
- 賞与への反映は、ＭＢＯを中心に絶対評価で行う
- 月例給への反映は「人事を尽くして天命を待つ」
- 「並みの社員」の関心が高まらない報酬制度の失敗例
- 第6章：組織の中の「人材育成の実態」
- 入社してくるのは普通の子
- 世の中の人材育成本は“学習好き”が書いている
- コンサルタントは、自分のモノサシで計っている
- 研修・人事制度は大嫌いだった学校のメカニズム
- だから「並みの人」はやる気を起こさない
- 「並みの社員」の大半は学修することが嫌い
- 学修しなければ「新しいこと」ができない
- 新しいことをしないから、得意先・上司から飽きられる
- 「並みの社員」が学修したくなる“しかけ”
- 第7章：さらに「並みの社員」活用術を探る
- ハイパフォーマー以外は順位（人事制度）を気にしていない
- でも遅れるのはイヤなはず
- 今後は2：6：2の後ろの6と2の区別が必要
- 次も成功しないと「カッコ悪い」＝師範代にさせてしまう
- 人事制度は「マネジャーの味方」、人事部と話し合おう!
- 終わりに
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